“前陣子去吃海底撈，跟朋友討論剛丟了iPad很是氣憤，結賬時服務員要了我的地址，說看我心情這么不好郵寄個小禮物，然后今天竟然送來了iPad!這是要干啥子?”

好吧，我們嚴重懷疑這不過是一個段子，但等餐時有免費水果、可享受免費上網、擦鞋和美甲，提供撲克和跳棋打發時間，幫客人主動泊車，有時甚至免費擦車，都是不爭的事實。海底撈的服務之周到聞所未聞見所未見，以至很多消費者不為火鍋，只為體驗一把服務。

“人類已經不能阻止海底撈”這一營銷話題并不在今天的主要討論范疇，早在2006年就開始實地調研海底撈的百勝集團或其他餐飲企業，甚至擴大到整個服務行業和相關領域，各大公司更感興趣的或許是另一個管理話題———是什么讓海底撈在餐飲業用工荒的背景下員工流失率僅僅10%，且與同行相差并不遠的工資待遇為何能讓員工實現如此之周到的服務?被業界命名為“傳銷式招工”的星巴克等同類公司能否憑借此法獨步天下?

親情管理得力，員工賣力

所謂“海底撈體”的基本模板是，某天我在海底撈吃火鍋，席間無意間說了一句(包括但不限于愿望，情緒，抱怨，看法)，結賬時愿望成真，安撫情緒(例如送親制玉米餅，送賀卡祝福，送禮物，免單等)。而其實我們關注的可能更在另一個層面，憑什么可以讓海底撈的員工死心塌地為顧客著想?

還有另一家餐飲企業也讓同行驚異。中國是星巴克最大的海外市場，星巴克的野心是在華實現1500家門店，為了在如今570多家門店的基礎上快速復制成長，據稱其均每天都有3家新門店開業，并招進300名員工。然而，在如雨后春筍般一家家豎立起的星巴克中，其員工的薪水只有2000-3000元，店長也不過5000元，但依然有相當一部分員工樂在其中，讓外人唏噓不已———莫非咖啡中自有魔法?

“我堅信，每個人都不一樣，但每個人都需要歸屬感。在星巴克，無論是CEO還是底層員工，每個人都被尊重。提醒那些想要成功的企業家，不要向你的雇員展示你懂什么，而是告訴他們，你正時刻關注他們。”擁有13萬員工的星巴克首席執行官舒爾茨甚至在國內各大高校的招聘現場也大打親情牌。

據說星巴克內部有個小細節———沒有所謂領導和同事的稱呼，大家你我皆是“伙伴”。也許有人對稱謂的改變不以為然，但贊者認為這在無形中傳遞了一種理念，彈者將之設定為“傳銷式招工”(圈子里的人無比幸福，堅信萬眾一心其利斷金，圈子外的人看來卻是這撥人不清醒，拿著溫飽線以下的薪水，竟能如此幸福地工作)。

想從60多家分店擴張到2000家的海底撈創始人張勇(微博)顯然也與舒爾茨所見略同，并且也名列非議者設定的這一概念之中。除了和星巴克一樣擁有以品牌名命名的大學，為員工提供細致規范的培訓外，海底撈的親情牌可謂體現在方方面面，從普通員工的招聘啟事就可見一斑。免費提供宿舍、發放被褥，配有空調、電視、電腦、洗衣機、衣鞋柜，更有專人打掃衛生。春運回家難?在海底撈工作滿三個月就可報銷回家車票。年輕人買房難?夫妻雙方任意一方在海底撈干滿半年，可享受公司提供的夫妻房或夫妻住房補貼。也許不過杯水車薪，但誰能不為這一措施拍手叫好?留守兒童缺少關心?

凡在海底撈工作滿三年，員工子女可享受2000-5000元/年不等的教育補貼。不光是福利，還有權力，據稱30萬以下的開支，各分店店長就可做主，就連來來回回穿梭的普通員工也可以決定贈送果盤或零食，一旦顧客提出不滿，甚至能直接打折、免單。

改變監控方法籠絡人心

1927年，人際關系理論創始人喬治·埃爾頓·梅奧接受邀請，組織了一批哈佛教授成立研究小組，致力于研究福利對于生產力影響的實驗，也正是這一實驗，打破了人們許多想當然的觀念。“福利實驗”的目的是為了能夠找到更有效控制和影響職工積極性的因素，經過對實驗結果的歸納，梅奧他們基本排除了以下四點：一是改進物質條件和工作方法，可導致產量增加，二是安排工間休息和縮短工作日，可解除或減輕疲勞，三是工間休息可減少工作的單調性，四是個人計件工資能促進產量的增加。結論是什么?改變監督與控制的方法，能改善人際關系，改進工人的工作態度，促進產量提高。