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時下，受經濟危機的影響，一批中小企業破產，不少的大企業也紛紛拼命裁人，壓縮成本，以求活著過冬。“抄底”是那段時間曝光率相當高的詞匯，不管是抄了資產的底還是抄了人才的底，有一部分企業大為獲益。當時在一個新聞發布會上，曾有人向正在大談危機之下的跨國并購的嘉賓發問：“當一兩年后經濟回暖的時候，你如何讓這些因為受危機影響而投靠你的國際高端人才繼續留下來?”

現在，這個帶著挑釁意味的問題正在靠企業。中國2009年第一季度GDP增長6.1%，第二季度增長7.9%，第三季度增長8.9%——國家統計局的數據表明，中國正在走出經濟危機的谷底。隨著經濟的回暖，人才招聘市場開始活躍。

“如果你還在和員工談忠誠度，那么你就已經OUT了!現在已經不是誰去要求誰忠誠，而是你是否有足夠吸引人的愿景讓一群人愿意和你一起干!”2009年最佳雇主品牌頒獎盛典現場，一位嘉賓的慷慨陳詞贏得了熱烈掌聲。

在戰略目標日益同質化的今天，隨著人才競爭的加劇，企業越來越注重雇主品牌建設，雇主品牌已經成為企業新的競爭方向。當企業擁有最佳雇主品牌時，它就能降低招聘成本和員工的流失率，并能提高企業的美譽度和生產效率。

用愿景和價值觀選擇員工

曾有一份關于中國企業員工離職率的調查報告指出，工作2-3年的人群離職率最高。報告分析認為，經過兩三年的成長，不少人認為自己有了足夠的升值資本，希望擁有更大的職權。所以企業在招聘新員工的時候不得不面對資金成本和時間成本的憂慮。

或許GE可以給我們一些啟示。

在GE，員工的離職率并不高，主要是因為GE在招人時非常謹慎。GE深知，企業和員工的成長是在共同的價值觀影響下，朝著共同的愿景奮斗而實現的。員工不是生來就認同企業的愿景和價值觀的，因此用愿景和價值觀來選擇員工，是形成良好工作關系、打造雇主品牌的第一步。

GE有一個選拔人才的基本標準——“又紅又專”，即人才必須要有很好的誠信精神，同時又有公司所需要的業務素質。GE認為，哪怕你是在一個小小的店里實，或者做社會上的志愿者，都是工作經驗和社會經驗。除此之外，GE最注重的是應聘者是否具備交流、溝通的能力，分析、解決問題的能力，工作的主動性、潛在的領導才能，以及對企業文化的適應性。

GE人力資源管理者認為，很多人離職并不是因為能力不行，只是暫時不能適應環境的變化，因此在新員工入職后，公司會對他們進行全面的培訓，讓他們有一個良好的融入過程。從而讓企業和員工建立起良好的心理契約。

真正讓員工快速融入企業的最好辦法，就是讓員工提前了解企業文化，認同企業價值觀。正因如此，GE從2004年開始啟動了實生項目，讓一些大學二、三年級的學生來GE實。

建立公的激勵機制

光有愿景是不能當飯吃的，薪酬和發展前景才是真正吸引和留住人才的關鍵因素。因此，企業需要建立起一套公的激勵機制。

“有效的激勵機制不僅包括薪酬物質激勵，還應該包括培訓、職業發展和榮譽等非物質激勵。而增加員工的工作滿意度，就必須讓員工做有所學，勞有所得，才有所展。所以，一項公的激勵機制是打造雇主品牌的根基。”中國人才研究會經濟人才專業委員會副秘書長丁雪峰說道。

每個人剛進入GE的時候，公司只能預計他在某個方面可能做得很好，但工作一年以后，公司就會根據他的實際表現，利用詳細、嚴密、公正、透明度很強的手段，評估出到底誰是最好的。對于業績好并有潛力的員工，GE會根據其職業目標，通過包括升職在內的各種形式，讓其向上發展。此外，誠信在GE非常重要。如果有好的業績和好的誠信，將成為提升對象;沒有好的業績但有好的誠信會給第二次機會;業績優秀但缺失誠信或兩者都沒有，會被要求離開公司。

對于人力資源評估，GE非常注重實事求是。說這個人好，好在什么地方，必須有具體實例，不能憑空斷言。這就避免了很多官僚和一些不公的現象。GE選拔的人才，盡量是大家公認的非常好的人才，在把他們選拔到新的崗位后，公司將用很多方式方法幫助他們，給他們培訓，給他們更有挑戰性的工作，不斷發現他們更大的潛力。

另外，每個員工每年的工資增長都是與他的業績分數緊密相連的，業績分數越高，增長比例就越高，而且增長工資的周期就越短。

在GE，不管員工的國籍、教育背景是什么，不論是國內還是國外學校畢業的，公司衡量的標準都是一樣的——GE對員工的評價基于個人和團隊的業績和對誠信原則的執行。

晉升通道讓每個員工都擁有夢想

對于員工來說，一個公司的魅力絕不僅僅是薪酬，更重要的是這個公司能夠提供讓他們實現夢想的通道。在這方面，寶潔公司是一個好榜樣。

寶潔是當今為數不多的采用內部提升制的企業之一。早在企業成立之初的1837年到1867年的30年里，寶潔公司曾花費了大量時間去思考和研究，用什么辦法才可以讓員工一直留下來?他們的答案是，關鍵在于使員工對企業產生較強的歸屬感，使員工價值觀與企業的價值觀相吻合，而內部選拔制度非常有利于實現這兩個目標。

寶潔公司成功的秘訣之一就是內部提升，寶潔不會從外面招入一個人做上司。寶潔提出：“我們實行從內部發展的組織制度，選拔、提升和獎勵表現突出的員工，而不受任何與工作表現無關的因素影響。提升取決于員工的工作表現和對公司的貢獻。你個人的發展快慢歸根結底取決于你的能力和所取得的成績。”在寶潔，內部選拔已經成為寶潔的企業價值觀之一，成為寶潔企業文化的一個顯著表現形式，是寶潔用人的制度核心。

在寶潔，除了律師、醫生等職務，幾乎所有的高級經理都是從新人做起。寶潔管理層95%以上的員工都是由快車大學畢業生培養起來的。在寶潔的內部提升理念和機制下，歷任CEO都是從初進公司時的一級經理開始做起的，他們熟悉寶潔的產品，也熟悉寶潔的經營機制，更重要的是，他們對寶潔的文化有百分之百的忠誠。他們是隨著寶潔公司成長而一道成長的。這種自豪感和主人翁意識可以很好地保持公司的凝聚力，提高他們工作的滿意度和激情。

“要實現內部提升制，就必須要有幾個前提：一是公司雇傭的人員必須有發展的潛力;二是他們應該認同公司的價值觀;三是公司的職業設計相當明確并且充滿層次;四是公司必須建立完善的培訓體系，以提升公司雇員的潛力;五是公司的提升制度必須透明化。”

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