說到全員管理，我們首先會想到對“管理”這個詞的理解。按照傳統(tǒng)管理學(xué)理論，所謂“管理”，是一個人通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方法，借助其他人的勞動而取得勞動成果或者將勞動成果最大化的方法。也就是說，管理中有“管理者”與“被管理者”雙方。因此，如果說上述“管理”是正當?shù)模�那�?ldquo;全員管理”就顯得似是而非了——全員管理，大家都參與管理，那么你管理的是誰？在全員管理中，還有沒有管理者和被管理者？

要回答這個問題，我們還需回到西方工業(yè)化肇始的久遠年代當中。可以說，“管理”這種活動是西方工業(yè)化大生產(chǎn)的產(chǎn)物。而自從其產(chǎn)生的那一天起，“管理”就因為充滿了與人性的種種相悖之處而遭遇了“被管理者”的阻擊，19世紀西方社會此起彼伏的工人運動就是其典型表征。那時，帶有“全員管理”初始狀態(tài)的勞資協(xié)商、勞資談判，就變成用來消解“管理”之弊端的重要手段。因此細說起來，全員管理的發(fā)?不是源于很多人說的霍桑試驗，而起碼可以追溯到19世紀后半期。丹尼爾。雷恩在其著名的《管理史》第九章的“決策中的雇員參與”一節(jié)，探討了“工廠民主化”的開端——工會運動和產(chǎn)業(yè)關(guān)系、勞資合資、員工代表計劃。在這一時期，被稱為“進步之子”的美國著名經(jīng)濟學(xué)家、制度經(jīng)濟學(xué)創(chuàng)始人之一的約翰。康芒斯為美國勞資合作的理論研究與實踐進步做出了重要貢獻，他終其一生在“使資本主義變得美好，竭盡全力挽救資本主義……我也想盡最大能力使工會變得盡可能更好”。

由上述可知，與其說“全員管理”似是而非，毋寧說“管理”更是如此。這是因為，“管理”往往與人性的一些基本假設(shè)相悖——因為沒有人愿意“被管理”。因此，我們可以把“全員管理”看成是基于一些理論基礎(chǔ)對“管理”做出的矯正。這些理論可以包括行為科學(xué)理論、人力資本理論、利益相關(guān)者理論以及社會責(zé)任理論等等。比如，行為科學(xué)理論的“社會人”假設(shè)認為，人們勇于承擔(dān)責(zé)任并期望尊重和成功，而“管理”中存在的強制性的控制、懲罰和威脅并不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)目標而努力工作的好方法。

既然全員管理是好東西，為什么這么多年在企業(yè)中難以推行呢？我想原因不外乎三方面：一是資本為王，資方在一般情況下是不愿意讓渡權(quán)力的，歷史上大部分全員管理行為都不是資方主動努力的結(jié)果；二是利益沖突，管理方式的變革首先意味著利益格局的變化；三是人的有限理性——在理論上“勇于承擔(dān)責(zé)任并期望尊重和成功”的人，真正擁有了權(quán)力后未必完全做得到。因此，所謂全員管理，未必是在企業(yè)全面實施“全員”的管理，而是結(jié)合企業(yè)的具體情況，采取相應(yīng)措施使員工逐步參與到企業(yè)的管理中來。因此，全員管理有時候可以是民主管理，有時候可以是參與管理，有時候可以是授權(quán)管理，有時候可以是員工的自我管理，等等。綜觀目前的企業(yè)實踐，全員管理可以分為以下不同的層次：

（1）勞資協(xié)商制度。1944年國際勞工大會規(guī)定，要“根據(jù)切實承認集體談判的權(quán)利和在不斷提高勞動生產(chǎn)率的原則下，把勞資雙方的合作作為努力目標”。勞資談判和勞資協(xié)商制度一直是全員管理和員工參與管理的重要內(nèi)容，因為這直接關(guān)乎員工的基本待遇和物質(zhì)報酬問題。

（2）溝通參與。溝通參與是指企業(yè)通過設(shè)立相應(yīng)制度，使管理層和一般員工能夠就工作中的諸多問題進行溝通融合，促進雙方的相互了解，建立共識基礎(chǔ)上的信任合作，直接改善管理效果。溝通參與活動在一些時候也可以演化為共同決策。

（3）合理化建議。合理化建議即定期就企業(yè)總體問題或局部問題征求員工的意見與建議，并通過一定的制度路徑進行激勵及將建議在企業(yè)工作中實施。如果操作成熟，這是全員管理的重要方式。

（4）員工持股。員工持股計劃是指員工或部分員工擁有所在公司的一定數(shù)額的股份而成為公司的股東，將員工的利益和公司的利益聯(lián)系在一起，是公司激勵人才的重要舉措，也是員工能夠積極參與管理過程、逐步實現(xiàn)全員管理的重要途徑。

（5）員工董事監(jiān)事制度。員工董事監(jiān)事制度即員工代表進入董事會監(jiān)事會，參與企業(yè)的經(jīng)營決策、享有決策權(quán)、監(jiān)督企業(yè)管理，這是全員管理中較高層次的形式，對參與員工的能力和素質(zhì)要求較高。

（6）員工深度參與管理過程。員工較深度地參與管理過程，是最能體現(xiàn)全員管理精神的活動，表現(xiàn)為這樣一些方式：第一，授權(quán)，即就短期任務(wù)或上期職責(zé)實施上對下授權(quán)。第二，質(zhì)量活動小組之類的參與管理活動，由員工自愿組織，其目的是培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性，提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，降低產(chǎn)品成本，改善工作業(yè)績與質(zhì)量等。第三，員工參與決策與管理委員會等，如通用電氣公司實行“全員決策”制度，使那些時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會，還有其它一些西方企業(yè)的勞資聯(lián)合委員會或雇員委員會融合工會代表與管理方代表，專注于如何提高企業(yè)生產(chǎn)率和如何營造和諧的勞動關(guān)系。第四，在全新制度設(shè)計下，逐步實現(xiàn)員工的自組織和自我管理，如海爾集團正在推行的三級三類“自主經(jīng)營體”。

無論是全員管理、民主管理，還是參與管理，其本質(zhì)都是希望融洽勞資關(guān)系，顯示對員工的尊重，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力等。但是在實施全員管理時我們必須注意到兩個現(xiàn)實問題：一是一些企業(yè)或其它組織實施全員管理，只停留在宣傳和號召層面，有的甚至假“全員管理”之名行“全員替上級干活”之實。二是與資方和管理階層不同的是，員工是一個龐大的、組織化程度不高的、素質(zhì)相對偏低的、利益訴求多元化或多樣性的群體，這樣的群體參與管理活動，在糾偏傳統(tǒng)管理的同時，也會給管理帶來新的難題。因此，要保證全員管理的正確與有效實施，企業(yè)需要提出能夠切實保證員工利益、激發(fā)員工參與，同時又能保障企業(yè)利益不受損失的有效措施，并通過其實施逐步演化成全員管理的保障機制：

（1）利益機制，任何的全員管理措施，都首先需要設(shè)定基本的利益機制，是勞資雙方能夠通過持續(xù)博弈達成一種暫時衡。良好的利益機制設(shè)計，既是激發(fā)員工參與全員管理的有效手段，更應(yīng)該是保護企業(yè)利益不受損害的重要前提。

（2）組織機制，全員管理往往與企業(yè)中的新組織有很大關(guān)系，比如前述的各種委員會、小組及團隊等。對于這些實施全員管理、同時有別于企業(yè)傳統(tǒng)組織的“組織”，企業(yè)應(yīng)給與充分的權(quán)利與義務(wù)的界定，并賦予其不同于傳統(tǒng)管理的使命。

（3）溝通機制，全員管理的過程，就是企業(yè)在一定程度上擺脫傳統(tǒng)的、以控制的管理的過程，將在一定程度上造成企業(yè)的“離心化”或“分離化”傾向。為避免決策分散和管理分散帶來新的信息不對稱，建立即時的、全面響應(yīng)的溝通機制，是全員管理的重要前提。越是全員管理的分散，也就越需要信息溝通的及時有效。

（4）制度機制。以上所有的機制設(shè)計，都需要充分科學(xué)的制度作為保障。所謂全員管理，并不是忽略制度的自由發(fā)揮和“我的事情我做主”，而是一個員工將制度視為個人與組織之間的契約、比以往任何時候更遵守制度的過程。