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員工工作倦怠怎么辦

2024-05-22 17:19:46 大風(fēng)車考試網(wǎng)

員工工作倦怠HR怎么辦

據(jù)調(diào)查,最易犯的“職場通病”中排名第一的就是工作倦怠癥。中國人力資源開發(fā)網(wǎng)進(jìn)行的“工作倦怠指數(shù)”調(diào)查顯示,4000名被調(diào)查者中,有70%出現(xiàn)輕微的工作倦。挥39.22%出現(xiàn)中度工作倦怠;還有13%的受調(diào)查者出現(xiàn)了嚴(yán)重的工作倦怠,也就是每8個受調(diào)查者中基本上就有一個出現(xiàn)比較嚴(yán)重的工作倦怠癥。

工作倦怠的發(fā)生是一個漸進(jìn)過程。工作初期人們的工作熱情高漲、資源充足,但隨后,熱情不斷降低,資源和能量不斷消耗,倦怠感便開始襲來,工作到4年左右達(dá)到高峰。根據(jù)國外的經(jīng)驗,這一時間一般在工作2到5年時發(fā)生。職業(yè)倦怠心理都會不同程度存在于每一個職業(yè)人的身上,它對個人和組織都是一種能量的耗竭。中國現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入職業(yè)枯竭的高發(fā)期,現(xiàn)代人產(chǎn)生工作倦怠的時間越來越短,有的甚至工作8個月就開始對工作厭倦,而工作一年以上的白領(lǐng)人士有高于40%的人想跳槽。

員工工作倦怠,有企業(yè)的原因,也有個人的原因,當(dāng)公司的員工感覺自己很累,做事情也變得沒有先前那樣的積極,沒有了當(dāng)時的沖勁與激情時,作為HR,可以給員工什么幫助,提高他們對工作的熱情呢?

員工產(chǎn)生工作倦怠,從組織層面分析,有以下原因:

1、工作分析不到位,有人沒事干,有事沒人干,遇到職責(zé)界定不清時就臨時抓人來做,用部分人的努力和貢獻(xiàn)掩蓋了另一部分庸才;

2、績效考核流于形式,或指標(biāo)設(shè)計不合理,量化程度不夠,不能客觀體現(xiàn)績效,干好干壞一個樣,干與不干一個樣兒;

3、績效結(jié)果應(yīng)用不科學(xué),和薪酬結(jié)合比例不大,不能獎勤罰懶;和培訓(xùn)及職業(yè)生涯規(guī)劃脫節(jié),員工看不到前途;

4、用人機(jī)制老化,能進(jìn)不能出,唯資歷論,人才上不去,庸才汰不出;

5、企業(yè)價值觀不清晰,宣貫不到位。

重新審視崗位描述

哈佛大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院教授、組織心理學(xué)家大衛(wèi)·加維奇博士認(rèn)為重燃員工的工作熱誠與激情的方法,應(yīng)該從重新審視崗位描述開始。

如果員工產(chǎn)生工作倦怠的原因是由于企業(yè)管理混亂,工作職責(zé)不清,HR應(yīng)從業(yè)務(wù)流程梳理開始,重新進(jìn)行工作分析。如果企業(yè)沒有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程的話,也不妨在工作分析之前建立規(guī)范的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)文本。

業(yè)務(wù)流程是由輸入、處理過程和輸出構(gòu)成的,輸入是流程上一環(huán)節(jié)的結(jié)果,同時構(gòu)成本環(huán)節(jié)的客戶需求,處理過程和輸出構(gòu)成了崗位的工作內(nèi)容。對每個節(jié)點進(jìn)行分析的過程就是確定各崗位工作內(nèi)容的過程。對節(jié)點分析的內(nèi)容進(jìn)行匯總,則構(gòu)成了崗位職責(zé)。同一崗位可能參與到多個相關(guān)流程之中,將企業(yè)流程中涉及到某一崗位的所有節(jié)點的工作內(nèi)容匯總起來就構(gòu)成了該崗位完整的職責(zé)。

同時,HR在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理和工作分析的時候,一定要與員工進(jìn)行充分的溝通,讓員工參與到業(yè)務(wù)流程梳理和工作分析中來,邀請員工參與討論和制訂他所在崗位的崗位描述。這樣既能幫助HR更好地完成崗位描述,同時也了解員工的職業(yè)發(fā)展空間。HR還可以問一問員工,他們最想做什么工作。最好讓員工知道,要提升到理想的職位做自己想做的事情,他們還需要什么樣的經(jīng)驗、技能和知識。

這樣,既明確了工作職責(zé),同時又幫助員工進(jìn)行了合理的職業(yè)規(guī)劃,為他們設(shè)立了工作目標(biāo)。

優(yōu)化用人機(jī)制

流水不腐、戶樞不蠹,在企業(yè)中,建立能上能下、能進(jìn)能出的用人機(jī)制,讓能者上,庸者下,營造優(yōu)秀人才脫穎而出的良好氛圍,調(diào)動員工工作激情。

某公司一個生產(chǎn)部門連續(xù)三個月產(chǎn)量、質(zhì)量下降,員工主觀能動性大大降低,敷衍應(yīng)付。針對上述現(xiàn)象,該公司HR與領(lǐng)導(dǎo)溝通一致后,召開全體會議,主要內(nèi)容三項:

1、制造部裁人1/4,依據(jù)是三個月的績效及工作表現(xiàn);

2、動態(tài)用工:優(yōu)秀員工、合格員工、在崗培訓(xùn)員工、下崗培訓(xùn)員工,四種狀態(tài)動態(tài)調(diào)整;

3、宣傳企業(yè)高層思路:戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是既定的,會堅定不移的朝著這個目標(biāo)努力,不超這個方向發(fā)展,企業(yè)就沒有出路,故員工要打起十二分的精神緊緊跟隨不要掉隊,掉隊就意味著被淘汰,為了保障60%-70%多數(shù)員工的利益,企業(yè)會毫不猶豫的把掉隊的30%-40%舍棄。

這樣做的效果非常明顯,3/4的員工的產(chǎn)量和質(zhì)量比以前全部員工提高了一大節(jié),各項管理逐漸規(guī)范,員工落實工藝技術(shù)規(guī)范、主動提高技能的意識大幅提高。將裁掉員工的薪酬分配到現(xiàn)在員工身上,薪酬提高1/3,促進(jìn)了工作積極性。

要想讓動物園的鹿群保持健康的精神和體魄,需要在鹿群里放入一只狼,HR人員需要考慮的是如何把狼放進(jìn)去。


崗位輪換

管理大師、雙因子激勵理論的創(chuàng)建者弗雷德里克·赫茲伯格認(rèn)為,激勵員工工作有三種方法,即輪崗,拓寬工作職責(zé)范圍和交付員工更有挑戰(zhàn)性和更有難度的工作。通過改變員工工作的內(nèi)容、工作量和工作方式,為員工帶來新鮮感,刺激他們身上已經(jīng)麻木的神經(jīng),讓他們在變化和壓力中重新“活”過來。

一位管理學(xué)家說:“如果你讓員工干得好,就得給他一份恰當(dāng)?shù)墓ぷ?rdquo;。衡量一份工作對一個人是否恰當(dāng),關(guān)鍵看他是否有興趣、有熱情。盛田昭夫從索尼公司的管理實踐中清醒地認(rèn)識到,如果員工能夠選擇自己喜歡做的事,就會精神振奮,更加投入。

索尼公司的內(nèi)部小報上,經(jīng)常刊登各部門的“求人廣告”,員工可以自由而且秘密地前去應(yīng)聘,他們的上司無權(quán)阻止。另外,公司每隔兩年便讓員工調(diào)換一次工作,特別是對于精力旺盛、干勁十足的員工,不是讓他們被動地等待工作變動,而是主動給他們施展才華的機(jī)會。這樣的崗位輪換,激發(fā)了員工的工作熱情,為人才提供了一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。

工作豐富化

有些不能輪換的崗位,可以通過目標(biāo)多樣化、工作豐富化來激勵員工的工作熱情。

工作豐富化與工作擴(kuò)大化、崗位輪換不同,它不是水地增加員工工作的內(nèi)容,而是垂直地增加工作內(nèi)容,通過對工作內(nèi)容和責(zé)任層次的改變,讓員工更加完整、更加有責(zé)任心地去工作,使員工得到工作本身的激勵和成就感。

1、增加員工責(zé)任。不僅是要增加設(shè)計本身的責(zé)任,還要增加其控制產(chǎn)品質(zhì)量,保持生產(chǎn)的計劃性、連續(xù)性及節(jié)奏性的責(zé)任,使員工感到自己有責(zé)任完成一個完整工作的一個小小的組成部分。

同時增加員工責(zé)任意味著降低管理控制程度。

2、賦予員工一定的工作自主權(quán)和自由度,給員工充分表現(xiàn)自己的機(jī)會。員工感到工作的成敗依靠他的努力和控制,從而認(rèn)為與其個人職責(zé)息息相關(guān)時,工作對員工就有了重要的意義。實現(xiàn)這一良好工作心理狀態(tài)的主要方法是通過完善崗位(或職務(wù))說明書明確各崗位的職責(zé),給予員工工作自主權(quán)。同時還跟員工心態(tài)有關(guān),要打破怕承擔(dān)責(zé)任的心理。

3、反饋。將有關(guān)員工工作績效的數(shù)據(jù)及時地反饋給員工。了解工作績效是形成工作滿足感的重要因素,如果一個員工看不到自己的勞動成果,就很難得到高層次的滿足感。努力克服有考核無反饋現(xiàn)象,那樣還不如不考核。反饋可以來自工作本身,來自管理者、同事等。

4、考核。報酬與獎勵要決定于員工實現(xiàn)工作目標(biāo)的程度。

5、培訓(xùn)。要為員工提供學(xué)習(xí)的機(jī)會,以滿足員工成長和發(fā)展的需要。不要因培訓(xùn)而培訓(xùn),成為培訓(xùn)的奴隸和員工的負(fù)擔(dān)。

6、成就。通過提高員工的責(zé)任心和決策的自主權(quán),來提高其工作的成就感。

營造績效導(dǎo)向企業(yè)文化

企業(yè)如果要建立一種績效導(dǎo)向的文化氛圍,就必須把人力資源管理相關(guān)制度——崗位安排、工資報酬、

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