社會實踐報告鑒定

一、工廠概況

*鞋廠是*集團的一個下屬企業,曾為nike、bass等國際著名品牌生產鞋底，社會實踐報告鑒定表。這是一個即使到生產旺季可能也不到400人的小廠。廠內有一座四層樓廠房和一棟辦公樓，其中一二層為辦公室、食堂，三四五樓為員工宿舍，固定資產800萬。企業目前經營狀況不佳。我在為期一個多月的暑期實踐中逐漸了解了生產型企業的運作模式，接觸到生產、品檢、銷售、核算、行政等方面的工作內容。虛心學習的同時不斷搜集整理資料，對工廠和制鞋行業都有了自己的一些思考。

二、工廠生產運營管理實踐與調查

我認為*廠在以下幾方面是值得肯定的

1、組織結構

組織設計扁化，遵循了統一指揮、控制幅度、權責對等的原則。各部門的分工、權責，部門同級之間、上下級之間的事務對接要求都形成了文件，成為規范化管理的前提。管理制度化、規范化是一個企業正常運作的重要保證。

2、成本控制

核算員每天根據生產數、廢品數、庫存量編制生產情況快報，從每日的生產情況快報的對比中能反映出生產方面是否出現問題。我還在看到了不良品分析表、每日原材料損耗明細、質檢科產品漏檢數及返修成本日報表、各班輔料、廢料及廢底匯總表，說明工廠的成本分析算得很細，對生產成本控制嚴格。套用總經理的一句話“這是在夾縫里生存”。數字反映問題具有客觀性，但前提是要保證數據來源的準確性。

3、員工激勵制度

工廠用現金獎勵在節約成本或提高質量等方面做出貢獻的員工以及在職業技能比賽中成績優秀的員工，對違反制度或職業技能比賽中最后一名的員工進行罰款。這樣可以刺激員工提高自身的技能，鼓勵他們思考、創新。如果能結合精神獎勵效果會更好。學校將精神獎勵運用得很到位，其實工廠也可以借鑒，馬斯洛的需要層次論認為，每個人都有五個層次的需要：生理的需要(即衣食住行的滿足)、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實現的需要。懂得了員工的需要，管理者就能更有效的實行激勵措施，同時達到節約成本的目的。

4、產品標準

目前，工廠正按照iso9002國際品質標準對企業進行管理。*廠生產的大部份鞋底都是外銷，其實整個東莞的鞋廠基本上都是接國外訂單。由于客戶對品質要求非常嚴格，所以從產前的試料，生產過程中密度、硬度的控制，品檢，到產后的鞋底彎曲度等指標的測試都嚴格按標準進行。我問總經理“這樣稍有不合標準的就要被報廢，如果要求松點，不是能節省很多成本嗎?”，他坦言“如果是生產銷往國內的鞋底品質要求就沒這么高。”我可以理解但不認同，為什么國內就不能享受高品質，擁有高標準?其實不是沒有能力做到，而是沒有追求卓越的意識。這讓我想到張瑞敏砸海爾冰箱的事情。海爾剛起步時，引進了德國的設備，德國的技術，可是工人們沒有嚴格按照國際的標準生產。當時海爾的工人們不解，產品雖然有點瑕疵，但在國內算是領先水了，不是出口給老外用，有必要那么完美嗎?張瑞敏很痛心，把70多臺次品擺出來，當著工人的面，和干部們揮淚砸冰箱，給員工們上了一堂印象深刻的品質課!海爾為什么能走得這么遠，因為一開始就在用最高標準要求自己。反過來說，如果中國企業都甘愿低人一等，那國內名牌何時才能立足世界?品質是制造行業的命根子!

三：工廠現實問題分析與建議

(三)總公司在皮鞋行業打響了品牌，就開始向其他行業進軍。我不是反對企業擴展自己的品牌，只是國內企業實在應該吸取教訓了。曾經多少大企業因為盲目擴張紛紛倒下，德隆的敗績還不能引起企業家的反思嗎?是不是國內企業對品牌的經營缺乏耐心，而過多注重眼前利益?企業擴張是需要階段性的，經過了縱向、橫向發展后，等根基穩固了，才能讓他枝繁葉茂。如果在進入其他行業時，主業有了松動，很可能帶來產業空心化的危機。皮鞋行業年來少聽到有關森達的消息，森達在2002年后開始進軍熱電、化工、服裝、物流、生物工程、軟件等行業，好像能賺錢的都要去試一試。速度太快，結果人員技術難以跟上，傷了元氣。如果能專心將皮鞋做好，不斷積累品牌價值，是不是就不會出現“森達皮鞋四個月斷底”這樣的報道?我個人比較推崇的是黃光裕這種做法。他一方面做家電銷售，一方面做地產。可貴的是他找到兩者的關系，充分利用行業與行業之間的互補，最終將國美運作成國內的家電銷售巨頭。另外還可以學學溫州商人，即使是做打火機，也有做成中國第一的氣魄。企業在乎專精而不是寬泛，專精是前提的前提。ibm將其pc業務出售與聯想，專注，也許會讓藍色巨人打造另一個it傳奇。

從外部環境來說，有這樣一組數據“至2004年，廣東具有一定生產規模的企業已發展到5000家以上，加上一些小型企業，則達萬家，年產量30億雙，出口外銷總額達47億美元，產銷總量占全國一半，成為名符其實的鞋業大時。行業發展之快，競爭之激烈讓人咂舌，鑒定材料《社會實踐報告鑒定表》。在東莞高步鎮，擁有員工30000多人的裕元廠是當之無愧的鞋廠老大。裕元廠是臺資企業，經過多年發展現在已經成為世界上最大的鞋廠，貼牌生產nike、adidas、puma等國際知名品牌，臨強大的對手，*廠要想成長確實不易。

另外，招工難的問題也困擾著*廠，而且眼下馬上就將是生產旺季。可是招工難不是這一個廠的困難，是整個東莞、廣東、珠三角都面臨著民工荒的困境。企業、工廠遍地開花，哪里都需要工人。而且長江三角洲工資水、生產環境等相對珠江三角洲地區有優勢，民工自然會流向待遇明顯較優的地區。

面對目前的困境，應當如何解決?

新任的廠長來這里有兩三個月了，這是一位從臺資企業走出來的廠長，有點激進的改革者。臺灣企業在中國的制鞋行業處于領先地位。臺企的特點是非常注意執行力，能一個人做的決不安排兩個人做，嚴格控制成本，與國際標準質量體系接軌。廠長按照臺企的模式實行改革，最大的動作是出臺新的薪資考核方案。以前上級給下級每天打工資是憑感覺或看關系，現在工資嚴格和績效掛鉤，避免私人感情。重視品質，利用好實驗室，把好物性關，而不是像以前只是走過場，做給別人看。廠務室的墻壁上，每個科長都有一本“工作事務”掛在墻上，記錄自己工作進展情況，面臨的問題，廠長隨時察看批閱。韋爾奇說“管理的本身就是溝通、溝通、再溝通。”雙五十理論是說：管理者有50%的時間在做溝通，而管理中的問題有50%是由于溝通不良造成的。廠長決定定期與車間隨機抽出的員工開座談會，了解他們目前工作生活的情況及希望得到解決的問題。我有幸旁聽了這個會議。員工們抱怨住宿吃飯問題，給生產安排提建議，各抒己見，廠長邊聽邊記錄，會后對員工合理的要求給與滿足。這種方法是值得提倡的，但要注意答應了員工的事情，就一定要做到，否則被員工笑話“廠長說話不算數”，威信就大減了。新廠長的改革很多地方是好的。但由于他帶來的全是新東西，對廠里以前的管理和其他部門“看不上眼”，所以有些言行表現出來的，在其他人看來難以接受。《成功經理人講座》上有句話“做主管的，不要在下屬面前講到其他部門時用‘他們’的字眼，否則容易形成部門間的對立”。而新廠長恰恰犯了這個毛玻和員工溝通的時候，他說“我們不是他們”，“都是他們那邊”……明顯帶有敵對的語氣。如果領導者給部下都是不團結的印象，怎么讓部下團結?

在我跟一位管理人員學習的時候，她正經地和我說“我們這個廠很隨便的”。這種話讓我有些吃驚。對人而言，越是有種要求，人才越覺得有尊嚴。“隨便”就是沒有標準，而企業只有有一定的標準，這個企業才會產生尊嚴，在里面工作的員工才會有種榮譽感。讓員工有榮譽感，這是不需要高薪就能讓他們留下來的方法。如果真如她所說，那么這個工廠就難以留住人才了;如果事實并非如此，那么就證明她不是個合格的管理者，是她自己對自己要求隨便，缺乏執行力。就如何提高執行力，曾榮獲中國最佳雇主的上海波特曼麗嘉酒店副總裁狄高志認為，執行力首先在于員工的士氣，企業要關心員工，員工才會關心專注于自己的工作，每個人的做好了工作，企業才能發展好。

面對招工難，特別是女工難招的問題，廠里現在出了一則通知“凡介紹18-40歲女工進廠并做滿3個月的，介紹人可獲50元獎勵”，通知發出后，的確有點效果，但這不是長遠之計。當初制造業聚集在珠三角，是因為具有政策優勢，交通便捷，勞動力成本低廉。制鞋是勞動密集型產業，工廠生產成本逐漸增大，珠三角以前的優勢正在喪失。東鞋西移，成都被稱為“鞋都”確實有它的區位資源優勢。成都鞋業的產業鏈正逐漸完善，勞動力成本比沿海低，招工也比較容易。所以*廠如果遷往成都應該是個戰略。

我和幾個在辦公室工作的女孩子關系挺好。其中兩個是文員，另一個是生管，負責安排生產的進度。她們都是中專或高中的學歷。我們年齡相仿，我還在讀書，她們已經有一定的工作經驗了。她們相對于車間里的工人是幸運的，而我在她們眼里也是幸運的。對于現在和未來，她們也有自己的打算。趁現在還很年輕，多積累經驗，在一個廠一般做幾個月就換個地方。等過幾年差不多要成家的時候，就會找個固定工作一直做下去了。對于大學，有個女孩說讀大學是禁錮，報紙上都說大學生沒什么用。而且現在找工作是要工作經驗，在公司里會做事才重要。關于“禁錮”我倒不覺得，相對高中的教育，大學其實應該是在解放。大學生一直是個被關注的群體，社會上存在著一些偏見或誤解，但是撇開這些，我們也有必要經常審視自己：在這些中專，技校生工作幾年后，我們畢業從校園里走出來，我們有自己的競爭力嗎?現在有調查表明大學生“回爐”現象嚴重，就是有些畢業生走出校門了，發現自己還是沒有一技之長，于是又去技校繼續修煉。該諷刺還是應該給與理解?

在美麗的校園里，日復一日，每天擁有自己的快樂，哀愁，有時無聊得不知道怎么打發時間。一位mba和我說“和中的殘酷其實每天都在上演，你們會體驗到的。