毋庸置疑，無論是企業方，還是員工，都一致認為在當今這樣一個學習型時代，培訓是非常重要的事情：企業在孜孜以求地追尋品牌之路的同時，越來越認識到“人才”的重要性，越來越重視對“人力資源”的投資與開發;而面對日益激烈的就業競爭環境，面對“業績與能力”導向的考核激勵機制，員工大多也真正認識到培訓與學習乃是關乎于自身職業發展前途的大事，切實認識到當今社會不僅要求我們具有“活到老，學到老”的學習意識與學習精神，還要具有會學習的能力、將知識轉化為產品、轉化為績效的能力。“你可以放棄學習，但你的競爭對手不會。”杰克·韋爾奇的警示如同懸在企業與員工頭上的達摩克里斯之劍，時時在鞭策著我們要全力以赴、毫不懈怠地投入到持續的學習與不斷的提升中去。

　　雖然培訓受到了如此重視，但企業在實際實施培訓過程中，仍然難以避免地遭遇到諸多的尷尬：

　　既然企業愿意出錢，人力資源部愿意組織，員工也愿意學習，本來是三方共贏的事情，為什么到頭來卻演變成了“食之無肉，棄之有味”的雞肋呢?

　　常規的原因分析與應對策略，常常是從技術層面來開展，那就是人力資源部要從培訓需求調研、培訓實施管理、培訓效果評估三個關鍵環節來找原因、分析對策，往往認為只要培訓管理的各個環節做好了，培訓的效果自然而然就會應運而來。但正如HR們所遭遇的困惑一樣：常常是一場滿意度100%的培訓組織下來，經過一段時間的觀察，發現其在工作中所發揮的作用仍然是微乎其微。由此可見，要從根本上改變企業培訓的尷尬境地，還要從根源上進行分析，從制度層面上進行設計：讓培訓成為員工自己的事情，而不僅僅是企業的事情、人力資源部的事情。

一、培訓究竟是誰的事?

　　這個看起來非常簡單的問題，也許卻正是使培訓陷入尷尬境地的根源。

　　由于培訓的投資方是企業，培訓方向引導是企業，最關注培訓效果與收益的也是企業，所以毫無疑問，培訓是企業的事。作為職能管理部門，人力資源部承接了企業對于培訓管理的職責，從培訓需求分析、制定培訓規劃、界定培訓內容、選擇培訓講師、組織培訓實施到評估培訓效果，一環環做下來，不可謂不專業;一年下來，培訓計劃達成率80%以上，培訓現場評估滿意度均85%以上，也不可謂不盡職;但其效果仍如隔靴搔癢，就難免讓人困惑，引人深思：企業認為培訓是為提升員工能力而給予的福利，為什么員工卻認為“培訓是企業在給我們洗腦”，“培訓是人力資源部的事”，“我們太忙沒有時間參加”，“對老師講的那一套我不感興趣”……?作為培訓真正主體的員工，在培訓組織的過程中，像被逼著寫作業的小學生一樣，被安排來聽講，被通知要考試，完全一種“游離在外，被逼無奈”的局外人狀態，這也就難怪培訓效果不佳了。

　　是員工錯了嗎?可員工也有道不盡的苦衷：“為什么我不想聽的課非聽不可，我想聽的課卻無處去學?”究其根源，還是由于培訓是企業的事，而不是員工自己的事。社科院李海艦先生認為任何一項管理實踐要獲得成功，必須符合“三大法則”，這就是：①人性法則;②自然法則;③市場法則。而根據“三大法則”，可有四種制度安排：①用自己的錢辦自己的事，既講節約又講效果;②用自己的錢辦別人的事，只講節約不講效果;③用別人的錢辦自己的事，只講效果不講節約;④用別人的錢辦別人的事，既不講節約又不講效果。依此來看，從企業的角度來看培訓工作，就屬于第一種情況，所以企業即不想多花錢，又希望能有效果;從人力資源部的角度來看培訓工作，就屬于第三種情況，因為培訓的執行效果要與自己的績效掛鉤，所以一般HR對于培訓的現場評估尤為重視;從員工的角度來看培訓工作，目前的現狀實際是屬于第四種情況，花了錢他不心疼，沒有產生績效他也不著急，因為培訓與他的直接利害關系并不大。

　　根據“三大法則”，一種制度設計，它的基本指導應是“從關心個人利益出發來關心他人利益”。所以要真正激發員工參與培訓的積極性，就只能從觀念引導與制度設計上，讓培訓變成“員工的事”，企業的角色是當好指南針，把握關鍵點、審核培訓方向，為培訓不偏誤正確目的與方向導航;人力資源部由主導者、發起者轉變為服務支持者、技術指導者。由員工配合參與轉變為人力資源部配合組織，使培訓的主體成為培訓的主角，進而實現“讓我學”到“我要學”的角色定位轉變。

二、培訓基金制度，讓員工成為培訓的主角

　　鑒于以上分析，要調動培訓主角¬¬——受訓員工的積極性，使他們自覺自愿地成為培訓各階段的主角，可建立培訓基金制度，從利益引導、制度規范的角度來促使培訓遠離尷尬。

　　雖說培訓工作應是面向全員的，但按照8020法則，企業的中高層管理人員、專業技術人員、職能部門管理人員仍然是企業培訓的重點關注對象。為解決這部分群體對于培訓的個性化需求，企業可以為之設立“個人培訓基金賬戶”，以保證培訓資金的專款專用及個人自主選擇培訓課程的適度自由性。個人培訓基金賬戶可以直接在銀行開戶，也可以由公司財務部門以“虛擬銀行”的形式進行出入賬管理。

　　具體來講，就是將原本共用的企業培訓費用實行總額控制，分頭處理。企業將年度培訓經費分成兩部分，一部分存入公司培訓基金賬戶，一部分存入個人培訓基金賬戶;也可以根據公司具體情況，對于公司培訓與開發的關鍵崗位員工，要求其適當繳納部分培訓費用。個人繳納的培訓費用全部存入個人培訓基金賬戶。

　　培訓基金的繳納方法。企業可以根據員工所處工作崗位的相對價值(參考崗位工資)、以及該崗位對于培訓的需求程度、上年度綜合表現三方面考慮，為員工設定一個員工繳納培訓費用的區間，員工在此區間內自愿選擇按什么具體數額交納培訓費用。但為鼓勵員工積極學習，同時規定：員工每繳納10元的培訓費用，公司就按3倍的數額將公司繳納培訓費用部分打入員工個人培訓基金賬戶。

　　以人事經理崗位來舉例：根據人事經理的崗位工資3000元，以及該崗位對于企業管理、人力資源管理、勞動人事管理方面的培訓需求程度，上年度實際績效情況，確定該崗位在2008年度應繳納的個人培訓費用部分為每月50—200元，也就是一年為600—2400元;人事經理選擇按100元標準交納，公司按3倍標準，也就是每月300元，全年3600元注入其個人培訓基金賬戶。2008年度該人事經理的個人培訓基金賬戶的總額為1200+3600=4800元。

　　培訓基金的使用方法。個人培訓基金賬戶里的培訓基金，一部分用于支付公司內統一安排的培訓，一部分用于員工自由選擇、自主安排的培訓(自選培訓必須經過上級主管與人力資源部審批、備案)。一般來講，個人自主支配培訓基金部分的上限為個人賬戶總額的50%-—60%。

　　由公司統一安排、統一組織的外聘講師培訓課程，每次按所發生的直接培訓成本，經受培訓學員攤后，分別從個人繳納賬戶和公司繳納賬戶里扣除。個人與公司扣除比例可參照4：6或3：7。由部門層面組織的業務研討，如果不需外聘講師沒有發生直接培訓費用，就不計收培訓費。

　　培訓課程的管理方法。每年年底由人力資源部與各部門一起進行需求分析，針對每個關鍵職位，在工作分析的基礎上，結合公司經營戰略與年度經營目標，制定每個崗位的必修課程項目、選修課程項目與員工自修課程項目。員工必須優先安排學習必修課程，公司也將重點對必修課程進行培訓評估與考核。員工自主選擇培訓課程或外部學歷班、技能提升班，凡屬公司統一安排培訓計劃之外的，必須履行“培訓服務制度”，填寫“員工個人自學培訓申報表”，講明課程內容、時間、地點、費用等情況，報上級主管、人力資源部審核簽字后由人力資源部備案，培訓費可以從個人培訓基金賬戶支付。

三、培訓基金的其他管理方法

　　在培訓基金具體實施與管理過程中，還有其他幾點細節需要注意：

　　1、培訓基金專款專用，不可轉作其他用途;

　　2、對業績突出的員工，公司可以額外獎勵培訓費，一次性全部注入個人培訓基金賬戶;

　　3、對于公司統一安排的培訓課程，如因個人原因應參加而未能參加的，都算作參加予以扣除費用，并要求自學補修，參加培訓考核;

　　4、為便于員工學習，本年度個人培訓基金可以預提;

　　5、員工個人培訓基金賬戶內培訓費用可以跨年度累積;

　　6、對于離職員工，個人培訓基金賬戶里中的個人繳納部分如有剩余，可以退還給員工，公司繳納的部分不予退還。

　　采用“培訓基金”制度之后，企業所投入的培訓支出并沒有增加，但收到的培訓效果卻大有改善：由于公司統一安排的培訓課程也要從個人賬戶交費，員工就會覺得“一定要好好利用這次培訓機會，不能讓培訓費白花了”這種感覺，從而提高了員工對于培訓需求分析、培訓課程設置的重視程度，使課程設計能夠更加針對實際問題;由于培訓需求是自己參與提出的，培訓內容是自己參與界定的，培訓費用是自己支付了一部分的，所以員工投入學習的熱情也大大提高;員工修完公司規定的必修課后，可以相對自由地支配部分培訓基金，這就提高了培訓基金使用的靈活性;公司按比例給予個人培訓費用，為愛學習、求上進的員工創造了更多的學習機會……培訓的主角由企業主導轉變為由企業把舵、員工做主，培訓內容實用了，效果提升了，企業培訓或許就不會再遭遇以前的種種尷尬。