企業在組織培訓時，總想著要讓更多的人參與進來學習，而不管課程是否適合。其結果是效果很差，員工抱怨不休，久而久之對培訓可能帶來的效果產生了質疑，甚至抵制培訓。

看著稀稀落落的培訓課堂，培訓經理吳芳無奈之余帶著一定的尷尬。

　　“公司員工口頭上對公司缺乏培訓機會抱怨不休，但公司真的提供培訓機會的時候，卻沒有幾個能夠堅持參加完培訓課程。”吳芳一臉的無奈與失落，“這些培訓課程、培訓講師都是做過調查，根據員工的需求來選擇的。不止一次出現如此冷落的培訓場面，不只讓我備感尷尬，還讓我在人力資源總監面前無法交代。這種現象持續幾次，必然會影響公司對培訓的投入熱情。”

組建培訓體系

　　位于廣州的北辰公司是民營的化工企業，自從1996年投產以來，業績一路飆升，銷售額與利潤均取得了令人矚目的發展。在總經理的推動下，公司在2000年就建立了人力資源管理體系，但一個培訓完整的培訓體系卻一直沒有構建起來。

　　2004年初，吳芳從外企跳槽到北辰公司擔任專職的培訓經理，負責組建培訓體系，而且用吳芳的話說，培訓預算是非�？捎^的。

　　經驗豐富的吳芳在二名培訓專員的協助下，不到三個月的時間，即完成了公司員工的培訓需求調查及分析評估、培訓機構的篩選、培訓對象的分類、培訓方式的確定及年度的培訓計劃等工作。“因為我個人也是從化工行業出身的，對行業有較深的了解。根據我的經驗，這一套培訓體系是合乎企業需求與實際的。”吳芳回憶說。

　　在吳芳眼里，乎完善的培訓體系卻在她上任不到半年里就遭遇了“滑鐵盧”。

需求與實用間的較量

　　吳芳上任后組織的第一次培訓，是根據營運總監的要求進行的一次銷售技巧培訓。在總經理的要求下，吳芳讓客戶支持、市場及產品開發人員均參加了這次的培訓課程。課程的講授者是廣州某知名管理咨詢公司的培訓師。

　　“在課程開始之初，培訓師注意調動員工參與的激情，運用了一些游戲穿插在課程中間。”吳芳回憶說，開始覺得新鮮的員工積極地配合培訓師的訓練要求，特別是在做游戲的階段，大家都非常配合。

　　但讓吳芳意外的是，這樣的熱情僅僅維持了一個上午，下午開始出現員工中途退出的現象。到了第二天上午，雖然員工都嚴格按照公司的要求簽到，但培訓師開講不過多久，溜號的員工不時出現，到了下午，讓吳芳尷尬的現象出現了：課堂里從開課之初的70名員工只剩下不足20人。

　　“這次失敗對我的刺激非常大，”吳芳說，“我在之后做了詳細的分析，發現多數員工都對課程的需求與實用性之間提出質疑，特別是非銷售部門的員工，認為銷售技巧對他們而言，缺乏重要性。”

　　更有員工尖刻地指出，這種技巧培訓就是在浪費公司的金錢，因為不可能會有效果，想借助提高銷售人員的銷售技巧，都只是鏡中花水中月。以前沒有做到，現在做不到，以后也不可能做到。

　　吳芳承認，員工的這些反應對她的刺激很大，“銷售技巧培訓是公司比較看重的，主要是考慮這批銷售人員都沒有進行過系統的技巧培訓。但沒想到居然會出現這樣的結果。”吳芳說，“但當時我卻沒有詳細分析原因，并沒有想到員工對培訓課程的抵觸心理。”

無法改變的抵觸心理

　　在公司高管人員的支持下，吳芳仍然繼續努力推動培訓課程的開展。

　　吳芳推出了配套的激勵政策，同時也加強了培訓過程的監控管理，“最明顯的變化是，我將培訓列入了考核范疇，有獎有罰。”吳芳說。

　　在培訓課程開展的第一天，至少在吳芳看來，取得了一定的效果。為期二天的培訓課程，有了一個好的開端。

　　但就在當天課程結束之后，吳芳就收到了不少假條。“更讓我感到意外的是，不少中層管理人員也在請假，看得出來，他們顯然對培訓是心不在焉的。”

　　“但我在分析培訓調查時，就是想不透因何會出現這種情況。”吳芳百思不得其解，“這個培訓課程是根據員工的培訓需求調查來做的，還是叫好不叫座。”

　　在吳芳的努力下，她從員工的總結中發現一個問題：普遍對培訓的效果表示出一種悲觀的論調。“他們都認為，培訓并不可能給他們的能力帶來顯著改變。”

　　通過與人力資源部經理的溝通，“那時我才了解到，公司在過去舉辦過一些不成體系的培訓，由于課程針對性不強、培訓師素質也不高，而且多為態度培訓，員工參加過幾次后，沒有體驗到明顯效果，對培訓效果從失望到絕望。”

　　吳芳發現，問題的根源在于，企業在組織培訓時，總想著要讓更多的人參與進來學習，而不管課程是否適合。其結果是效果很差，員工抱怨不休，久而久之對培訓可能帶來的效果產生了質疑，甚至抵制培訓。

　　吳芳采取了對中層管理人員面對面溝通的形式，試圖改變經理人員因個人不開心的經歷或體驗而對培訓課程過于主觀的看法。但效果并不明顯。

　　“他們都固執地認為，他們的部門并不需要任何培訓。這種對培訓的抵制心理已經萌生，要想改變非常困難了。” 吳芳非常沮喪，“在他們看來，所謂的培訓體系、培訓計劃都是流于形式的，在周末參加培訓課程，還不如把培訓費用花在他們的福利計劃上。”

　　公司的培訓文化尚未形成，盡管有高層的重視與支持，但作為企業的一個新任培訓經理，吳芳顯然對此束手無策，“我要怎樣才能影響和改變經理人員多年來形成的對企業培訓課程的抵制心理與慣呢?”

克服員工抵制培訓的四個步驟

　　挑選一個看似對培訓有公開抵制行為或是與你個人關系不錯的管理人員，與這位管理人員私下溝通，了解其部門的真實需求。這可通過一些問題的試探，準確了解這位管理人員及其下屬員工在培訓方面的真實需求。這些需求包括個人技巧、與工作相關技能、日常工作慣或是其他方面的行為培訓。

　　告訴這位管理人員：這些需求可以通過哪些培訓課程滿足，而且這些培訓課程對工作計劃與時間的浪費影響并不大。

　　邀請這位管理人員及其部門核心員工舉行一個討論會，針對該部門存在的真實需求，舉例說明參加相應的培訓課程之后，部門的工作效率與績效將會得到哪些明顯改善。

　　選擇一個一個比較容易通過培訓來實現的員工需求的課程，如知識性或崗位技巧性課程而不是態度培訓。針對這個部門做一次目的性很強的培訓，讓管理人員很快看到他所需要的效果。

　　將這一培訓的積極有效性在公司內部有目的性地傳播，并推動該部門的員工參與這一傳播，慢慢改變其他對培訓有抵觸心理的員工。

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