某時裝品牌企業老板抱怨，公司的文化理念是學習型企業，因此一向重視員工的培訓，培訓費用成本支出不少。可是年終盤點發現這些培訓對于員工的成長作用不大，員工的流失率居高不下，且有員工反映，忙于培訓和考核，反而影響了業務，那么不培訓行么?

　　當然不行，既然我們企業離不開培訓，我們就要正確的看待它，應對它。到底哪一種培訓方式好呢?誰都不想讓自己公司的培訓效果像煙花，特別是缺乏進行系統標準培訓的條件和環境的企業，對培訓的結果當然是“錙珠必爭”。既然要培訓，那么就要最大化的保證培訓成果的有效性，驅動力，達到員工成長與公司雙贏的最終目的。

　　管理大師德魯克認為，企業只做兩件事：一是創造客戶，二是創新。公司的制度是需要全體員工遵守的，既嚴肅，實用也要高效。優秀公司的相關制度總是隨著公司的不斷成長而不斷改善的。

　　大多數公司制度和經營模式并不完善，對培訓效果的期望值過高，因此要在培訓策略設計中加一個實踐目標，把培訓的績效運用到公司的經營管理中去。將符合公司現狀，利于未來發展的培訓期望標準，加以制度化，作為公司補充制度的一部分，形成標準體系。

　　一方面，每個公司的制度大同小異，但是在執行策略上卻各不相同，每個公司身上都會有自己的個性文化，這種標志化文化并不是一下子形成了，它需要得到公司管理理念和團隊文化歸屬感的認同。

　　另一方面，培訓的最終目標是要為整個公司的管理架構體系服務的。因此在制定培訓計劃時人事部門要把培訓市場化，把適合公司理念，能提升業績，公司最需要的培訓內容逐步形成相應的體系標準作業和管理制度。

　　通過培訓，既鍛煉了隊伍，也穩定了團隊，更重要的是把培訓的成效沉淀為公司文化，而通過這種方式制定的標準體系是根據員工的培訓考核成文的，具有很強的適用性和可操作性。當然，年度的培訓計劃也要隨之升級。

　　失敗的企業都是“填空式”培訓，一方面人事部門聽老板的話，老板偏好什么就在公司培訓什么，另一方面是人事部門的自我“任務考核”，人力資源涉及內容博大精深，隨便一些內容都會排滿整個年度，雖有用但不實用。活到老，學到老，要學習的內容實在是太多了，雖然把個人素質是提高了，公司團隊凝聚力卻淡化了，結果是為對手培養了人才。

　　在培訓環節設計上，一定要有一個標準明確的考核方式，達不到考核的員工不僅要求再進行系統培訓，若還是達不到培訓要求就要針對個人能力重新規劃職業崗位，此外要根據不同的培訓目的設計要與銷售，管理部門相結合，互補考評。這樣，有進步，有調整，有幫助，形成不斷滾動的金字塔梯隊，推動全員共同實現培訓目標。