“最大的挑戰(zhàn)就是缺少人才。”

　　在咨詢過程中，經常聽到老總如此感慨，“我們現(xiàn)在不缺資金，不缺技術，甚至也不愁市場，唯一缺少的就是人才。公司的五年規(guī)劃是要成立若干個分公司或事業(yè)部，而這就意味著我們需要一批才，或者說需要一個企業(yè)家團隊。”

　　就在上個月，一家即將上市企業(yè)的王總又向我提起這個問題：“上市后，公司必然會邁入一個更大的發(fā)展期，關于人才緊缺的問題也就顯得更加緊迫。”他隨之長嘆一口氣“說實話，這個問題已經困擾我不下五年了。”

　　“那么您一般會拿出多少時間和精力，放在選拔和培養(yǎng)人才方面呢?”王總一怔，顯然被我這個問題問住了，半晌他才略顯無奈地說：“我身邊連個頂事的副總都沒有，每天不是忙這就是忙那，哪里有精力去考慮人才培養(yǎng)的事情啊!”

一個領導真正該做的是什么?

　　如王總遇到的困惑確實并非個例。很多快速成長型的民營企業(yè)，由于管理基礎薄弱，企業(yè)缺乏系統(tǒng)性的管理體系，因此公司內部大小事情都成了“個案”，都需要總經理“親議”、“特批”，因此這些“王總”們就經常身陷于大量的日常行政事務中去，縱然心中很多好的想法，也因為一方面沒有專業(yè)化的人才去落實，另一方面自己也沒有精力去關注而只好作罷，這樣就形成了“越忙越亂，越亂越忙”的不良循環(huán)的怪圈中。

　　顯然，一個企業(yè)的核心不應當是“沖鋒隊隊長”或者“救火隊隊長”，必須將自己從日常瑣務中解脫出來，那么，一個真正應該做的是什么呢?

　　美國通用電氣公司(GE)的前董事長兼首席執(zhí)行官杰克•韋爾奇，認為自己最大的成就是關心和培養(yǎng)人才方面。他曾經形象地說“要把你自己想象成為一個園丁，一手拿著水壺，另一只手拿著肥料，偶爾，你還得拔出些雜草。可好多時候是培育和照料，然后看著它們全都綻放出花朵。”韋爾奇將50%以上的工作時間花在發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)人才方面，他至少知道1000名GE高級管理人員(GE的員工約17萬)的名字和職責，因為他堅信只有對他們有足夠的了解才能信任他們。“我對于怎樣制作一臺精彩的電視節(jié)目一點兒概念也沒有，但是我很清楚誰是老板。這才是至關重要的。我的工作就是挑選最稱職的人員并為他們提供資金。這是游戲的規(guī)則。”韋爾奇總結“GE成功的最重要原因是用人”，因此他一直堅持一個必須要投入大量的時間來精力來做好三件事：一是選對人，確保合適的人進入合適的工作;二是支持和提升那些合適的人選，用各種方法去輔導、幫助他們改進和提升工作;三是建立自信――充分鼓勵、關心與認可。因為自信產生能量，自信會給下屬施展才能、挑戰(zhàn)目標的勇氣。

　　今天的選擇決定明天的成果。我們古語說“十年樹木，百年樹人”，如果今天老總們還不拿出足夠的精力來培育人才的“種子”，那么人才的短缺問題就會越來越嚴重，而這必然將嚴重制約企業(yè)的進一步發(fā)展。

根據三維九格選聘、培育才

　　日本索尼也一向十分包括總裁候選人在內的公司才的選拔與培養(yǎng)。索尼在全公司范圍內定下大約100個重要職位，每個職位預留4到5個候選人;然后從分布于世界各地大約18萬員工挑選出一批30至40歲的年輕人，并建立名冊。這樣，索尼就組成了一支500人左右的公司領導層“第二梯隊”。

　　俗話說“按圖索驥”，無論是從內部選拔、培育人才，還是外部引進職業(yè)經理人，都需要明確界定標準。對外職人才，主要通過背景調查、領導潛質的測試來進行選拔;而對于現(xiàn)有的管理人員，則可以根據“業(yè)績、素質能力、領導潛質”三項進行綜合鑒定，并將鑒定結果分布在“三維九格”評估模型中，顯然，那些當前業(yè)績好、素質能力好、領導潛質高的人才，就是企業(yè)應當重點培育的人才。企業(yè)也可以根據鑒定的結果，發(fā)現(xiàn)后備人才的缺項，對之制定針對性的提升措施。

　　業(yè)績考核：依據公司績效考核體系或制度實施，體現(xiàn)的是后備人才在現(xiàn)任崗位上的實際工作成果，是現(xiàn)有管理能力與業(yè)務能力最有說服力的客觀證明。

　　素質能力評估：通過360度訪談、360問卷調研等形式，對后備人才的素質能力進行評估，以了解后備人才在現(xiàn)任崗位上的勝任能力。

　　根據彼得原理：人才總是傾向于被提拔到不能勝任的崗位上去。那么反之，公司選拔的就是那些能夠在本職崗位上勝任的人才，然后通過崗位輪換、掛職歷練等方式，不斷將其從“舒適圈”中拉出，而逼迫其不斷地適應新的工作崗位，當他從一個不勝任的初學者歷練到了勝任的程度時，再根據他需要強化的短板重新安排其職位，而素質能力評估和業(yè)績考核就會每年動態(tài)在伴隨著人才成長的軌跡。

　　領導潛質測評：之所以要對后備人才進行領導潛質測評，是因為某些領導因素很難經過后天培養(yǎng)形成，更多的是天生造就或長期的生存與學習環(huán)境影響而成。因此在確定后備人選的時候，就預先選擇具備這些關鍵領導力因素的人員，以提高公司后備管理人才培養(yǎng)的效率。

　　經過上述全面的考核與測評，公司遴選出的后備人才在業(yè)績上符合公司要求，在能力特點上具備了領導者的潛質，接下來就需要通過一系列的培訓培養(yǎng)活動，使后備人才在未進入領導崗位時就已經具備基本的領導素質和能力。

　　領導力培養(yǎng)：根據上述三維九格動態(tài)地對后備人才進行評價，就會發(fā)現(xiàn)其領導能力的差距，有針對性地制定領導能力發(fā)展計劃，通過開展外部培訓、內部案例研、在職活動、崗位輪換、掛職鍛煉、特殊項目等多種形式的領導能力培訓、培養(yǎng)，有步驟地逐步提升和改善現(xiàn)任領導者的稱職度，盡快提升他們的綜合素質，保證公司高層管理者的管理行為和意識符合公司要求，從而確保公司的戰(zhàn)略目標、當期業(yè)績指標和管理改進任務目標的實現(xiàn)。