在今天的中國，談論企業內部人才培養的重要性并付諸實踐已經成為一種趨勢。很多公司的人力資源管理理念中也寫入了諸如“造X必先育人”;“人是我們最重要的資源”;“賣產品就是賣自己”這一類理念。人力資源管理在規模或正規的企業中，已經引起了普遍的重視。

　　但深入的研究和了解這些企業，你會發現員工普遍缺乏卓有成效的執行工作所需要的系統性的技能，有些連執行最基本的工作都很困難。進一步了解生產或銷售一線的管理者或職能部門的經理人，你會發現，他們確實勤奮于工作甚至忠誠于公司。但事實上，他們缺乏管理工作和領導團隊所必需的系統性的基本技能。與此同時，經理人員和領導者不具備培養和發展員工的系統性規劃能力和有效的執行培養計劃的措施。他們甚至不具備基本的部屬培養技術的運用和部屬培養機制建設的能力。很多公司只是把“精益”視為一個工具箱。他們并不知道精益生產方式的主要價值在于能夠經由系統的方法和機制培養出能夠解決問題、實現改善的員工。

　　盡管尤其在后工業化和知識經濟時代，人是公司最重要的資產和資源。而這種資源的價值，是由其系統化的知識和技能決定的。但受深厚的后農耕社會觀念和社會文化的影響，“人是公司最重要的資產和資源”，“以人為本”的理念，無非也就只是用來激勵下員工士氣，或只是一個掛在墻上的口號而已。

　　本質上，正是由于這些惡劣的、落后的人才培養意識，才導致了中國尤其中小企業普遍的困局：全球產業鏈中低端卑微的位置。企業生命力薄弱，成本高漲，售價不漲，競爭企業員工流失率奇高，招工困難，企業專業化程度低，管理薄弱，人才匱乏，融資困難，創新能力弱，缺乏競爭力。面對洶涌而來的競爭與生存危機，大量中小企業已經到了生死存亡的門口。

　　打破中國中小企業短命的魔咒，打破永無止境的績效低劣的惡性循環，當然應該從人的招募與訓練切入。盡管后農耕思維意識強烈的管理者和企業老板，他們總是認為沒有時間或者是培訓成本過高。但問題的關鍵絕非沒有時間或成本過高，而是對培訓和人才培養的價值認知和系統思考。如果經理人和企業老板更多一些戰略眼光，更多一些系統思考，更多一些高瞻遠矚的價值判斷，他們會意識到，毫不猶豫的起而行動，才是救贖和改變的唯一選擇。

　　《豐田模式》作者杰弗瑞·萊克和大衛·梅爾認為：有三個因素最終會導致信息交流和學習不足，要打破這種循環，就必須瞄準三個因素：

　　定義關鍵知識：企業或部門欠缺定義工作關鍵知識的有效方法，不清楚哪些是完成工作的必要技能與知識，哪些又是個人偏好的技能與知識。有時，管理者、工程師和其他員工會用大量的時間去識別工作的關鍵技能與知識，但后來卻發現人們會以截然不同的方式來執行，許多人似乎都有自己獨特的工作方式。

轉移關鍵知識：不論工作定義是否恰當，接下來就是把關鍵知識傳授給其他人。在這一步是否擁有優秀的“導師”和培訓人員變得額外重要。

進行后續追蹤：前兩個缺點導致了企業對培訓成效沒有或只進行了有限的后續跟蹤。如果沒有恰當的定義一項工作的關鍵知識，又如何判斷知識轉移工作的成效呢?如果沒有系統的、定義周詳的方法以確保培訓方法充分而恰當，那么，培訓效果將無法預測，而且會出現不一致的情況，因此，無法精確測量。

　　這三個要素的整體影響和累計成品產出率(rolled throughput yield)的計算類似，累積成品產出率是經過一連串的步驟所得出的產出率，每一個步驟都會產生一些質量上的瑕疵。假設上述每個因素的有效率為80%，那么，經歷這三個因素的影響后，總效率就只有51%(0.8x0.8x0.8=0.51)(中國絕大多數企業在這方面的效率應該在此基礎上打對折)。因此，要得出成效優秀的培訓流程，這三個要素都必須修正。假如使每項有效率提高到96%，總成效便能提高到90%，這樣你的績效就能達到優異的水準。

　　作者：常亮