企業培訓是系統的工作，建立規范完善的培訓體系是取得良好培訓效果的基本保障。與績效考核和薪酬管理相比，培訓體系建設是一看就懂，一做就亂的工作。如何破解培訓體系建設過程中的難題十分重要。

提高培訓的針對性

　　培訓必須立足于組織發展的需要，同時也要為員工個人的職業發展提供支持，以達到個人與組織共同發展的目標。每個企業的培訓需求都不盡相同，培訓課程的“新貴”也許并不是企業所急需，所以，首先要做好全面的企業培訓需求調查。培訓需求的依據主要分為企業外部因素和企業內部因素兩大部分。企業外部的關注點包括:行業發展趨勢;行業發展對各層級員工的技能要求;提高績效需要員工做出的改進;客戶需求變化等內容。企業內部的關注點則包括實現企業戰略規劃對員工的要求;完成部門績效任務，員工所需具備的技能;績效考核結果等。

　　培訓需求調查不能走形式，從調查方法的選取到結果的運用都需要有據可依。主要的培訓調查方法有觀察法、資料信息分析法、訪談法、問卷調查法、績效分析法以及標桿分析法等。通過多種培訓需求調查方法的組合運用，掌握企業實際培訓需求的第一手資料，才能避免因為培訓內容不切合員工工作所需，培訓沒有收到實效，導致企業浪費大量財力和人力的情況出現。

培訓師：外聘與“內引”相結合

　　企業培訓師的來源主要有外部培訓師和內部培訓師，二者各具特點。外部培訓師擅長介紹前沿理念或管理，但是與企業實際工作結合的內容比較少，容易流于空泛，培訓費用也比較高。內部培訓師更加了解企業，更能夠針對企業的實際需求進行培訓，而且費用相對較低。許多國際知名公司都擁有自己的內部培訓師隊伍，并且通過“培訓培訓師”(Train the trainer，TTT)，在公司內部設立固定的流程來培訓自己的管理人員，使之成為合格的培訓師。寶潔90%以上的內部培訓師都是通過TTT這種方式開發的。

　　企業中層以上的管理人員都要擔負起培訓輔導下屬的責任。除此之外，各部門的業務骨干、技術專家和操作能手是專業技能培訓中內部培訓師的主要來源。

　　擔任內部培訓師是企業員工的兼職行為，要避免因為承擔培訓任務而影響本職工作的情況，就需要制定一些激勵內部培訓師的措施，比如獲得一定金額的書籍費、優先獲得參加外部培訓的機會等。同時，也要求內部培訓師不斷學習，收集資料，總結本專業領域的經驗，消化外部培訓課程，提高講課水。

　　此外，設立內部培訓師不同級別的任職資格，對內部培訓師進行認證，并且將內部培訓師的培訓效果與其職級晉升掛鉤，這樣能在激勵和幫助內部培訓師成長的同時，給予一定的淘汰壓力，打造出優秀的企業內部培訓師隊伍。

區分不同的培訓對象

　　企業不同職位的員工所需要的培訓內容大不相同，建立企業的勝任能力模型(Corporate Model)能夠幫助企業明確員工應該具備的能力。通用、寶潔和摩托羅拉等跨國企業在人力資源系統的基礎上都有一個勝任能力模型，企業根據各個崗位的要求，設計出通用課程體系與課程庫，再根據培訓課程體系的調查結果進行增減，最后形成自己的課程體系庫，這樣，每個企業成員都可以在課程體系庫中根據縱坐標——所處層級和橫坐標——具體職位，選擇自己需要接受的培訓內容。

讓培訓后的員工動起來

　　為了實現員工增長技能，提升企業績效的培訓目標，要做好對受訓員工的管理工作。如果培訓需求符合員工工作所需，培訓卻沒有提升員工工作績效，出現這樣的狀況有以下兩個原因：

　　第一、培訓與員工職業發展脫節。員工看不到參加培訓，提高技能和業務知識后，企業所應該給予的重視，沒有職位或待遇的變化，學習的積極性就會下降。因此，企業培訓要做好整體規劃，考慮員工的職業生涯發展，對于關鍵員工則要針對性地進行培訓。

　　第二、缺乏相關的培訓考核。企業需要通過培訓考核來保證培訓的效果，除了頒布培訓紀律、進行培訓考試和培訓評估之外，更重要是需要加強對員工的培訓內化考核。培訓內化是將培訓的內容變成員工的工作慣，自覺融入行為的過程，分為四個步驟:第一步、轉化。學員需要制定將培訓內容轉化為工作技能的措施;第二步、應用。將培訓內容應用于工作實踐，真正領悟其中的要領;第三步、傳播。學員將培訓內容與其他同事進行分享交流，增加企業的培訓覆蓋率，加深學員對培訓內容的理解;最后是固化。經過不斷重復應用，形成良好的工作慣。這四個步驟緊密相連，可以真正起到利用培訓所學提升工作績效的作用。培訓內化的考核難度比較大，可以采用讓學員填寫《員工培訓內化跟蹤表》的方式進行，讓學員按照培訓內化的四個步驟，填寫行動計劃，由最了解員工實際工作情況的上級在一定周期內，根據員工的能力提升程度、工作效率、行為規范等方面，對照《員工培訓內化跟蹤表》進行打分。