隨著企業家們對高素質員工的迫切需要，隨著余世維們暴強感染力培訓的轟炸，中國的企業越來越重視培訓了，于是乎，“培訓經理”的職位炙手可熱。

　　作為企業主，當然希望能夠找到這么一個完美的人才，給他一份工資，他可以把培訓這件事情上上下下，從全局到細節，一人全部搞定。但是，世界上有這樣能力的人并不好找，即使找到了，給一份很高的工資也未必留得下。既便他能力又好，也愿意好好工作，但一個人畢竟精力有限，事無巨細都抓起來，很可能什么都干不好，白無故浪費了一個人才。企業找了一個100分的人，給了他100分的工資，但是精力有限，他只能完成80分甚至60分的工作。無論從企業角度講，還是從員工角度講，都是費力不討好的事情。

　　因此我給廣大企業的建議是，把目前培訓經理的職責控制到一定的范圍，并把培訓經理的部分職責下放給各部門老總或部門精英。這樣，既能招聘到合適的培訓經理，又能將培訓進行到“底”――進行到企業員工的心底。

培訓經理職責：

　　1.培訓計劃制定的牽頭人

　　2.培訓方案實施的組織者

　　3.培訓效果的調查人

　　4.初級培訓的培訓師

各部門老總的職責：

　　1.培訓計劃的制定者

　　2.培訓方案實施的配合者

　　3.培訓效果的監督者

　　4.中級培訓及部分高級培訓的培訓師

　　一個企業的培訓計劃，應該由最熟悉企業現狀及市場現狀的人來制定。他們懂得員工是什么樣子，他們需要什么樣的培訓，他們需要通過培訓什么內容來達到什么樣的目的。他們懂得現在的市場是什么樣子，企業在市場中的位置是什么樣子，企業在市場上是如何操作的，有什么問題。只有懂得的人，才能找得出需要培訓才能解決的問題。就象只有醫生才能知道病人得什么病一樣。

　　誰是這個最懂得的人呢?非各部門老總莫屬。事實上，我們要建立一套高績效、高滿意度的培訓體系，還得實實在在地從員工的崗位技能分析做起。發現員工的實際能力與崗位技能需求之間的差異是培訓工作的起點，而員工的直接上司恰恰是“發現差異”的責任者。因此，培訓計劃的制定者是各部門的老總，而不是培訓經理。

　　老板對員工工作能力差的抱怨80%以上是沖著培訓經理或HR經理而來。事實上，提升員工的工作能力，協助部屬擬訂發展計劃并指導部屬學習的直接責任是員工的上司，不是培訓經理。培訓經理沒有足夠的經驗和能力去判斷公司所有的雇員到底缺少什么，或者需要接受什么樣的培訓，這些信息必須來自于直線部門經理。從這個意義上講，只有員工直接主管才是真正的教練，而部門經理在員工培訓方面則應該承擔如下職責：在職輔導員工，協助部屬工作能力提升;通過績效溝通，結合員工的崗位能力模型來判斷部屬的能力短缺點，并協助其擬訂培訓或者學習計劃;將本部門員工的培訓需求準確地傳遞給培訓部門;協助培訓部門跟蹤部屬培訓內后的效果與績效改進計劃。

　　那培訓經理做什么呢?他是培訓計劃制定的牽頭人，也可以說是培訓計劃制定的項目經理。

　　第一步，他負責把各個部門的調動起來，讓各個部門按照既定的時間，搜集各部門培訓需求;

　　第二步，他負責把培訓需求匯總上來，向各部門經理提供一套甄別員工培訓需求的方法，以及在接到各部門經理或者員工本人的培訓信息之后，做出培訓外包還是建立內部講師來實施事先已經界定下來了的培訓課程，并尋找一套方法來跟蹤培訓的效果;

　　第三步，根據各部門的反饋，把培訓課程匯聚成培訓計劃，組織各部門老總及公司高層、人力部門來審定;

　　第四步，按照審定的培訓計劃，堅決實施;

　　第五步，培訓效果反饋及改進。

　　企業的長足發展和成功終將是員工的成功員工的成功階梯也就是企業成長發展的軌跡。企業之間的競爭取得勝利的關鍵終將是人才的競爭。企業重視培訓，舍得投入，這說明了企業家的膽略，但是企業的錢也來之不易，不能肆意地揮霍，應該把錢用在刀刃上。優秀的培訓經歷不能盲目追風、趕潮流。如果今天企業管理界A管理模式風靡一時，買一套光盤，來一通惡補。明天又開始流行執行力，那么就請來一個大師，進行執行力的培訓。后天又是六西格瑪很時髦，那么就花重金整出多少條黑帶。這種嘩眾取寵、流于形式的培訓對于企業來說真的需要嗎?這樣做恐怕是賠了夫人又折兵，到頭來落得竹籃打水場空。