做培訓的伙伴，經常會有一個苦惱的地方，就是似乎總是在課程、講師、學員和培訓組織這幾件事兒上劃圈，似乎總是和公司的業務隔了一道墻。現在有些比較片面的說法，比如做業務的人可以做培訓，但做培訓的人缺不能轉行做業務。也有做培訓的伙伴，把培訓當成了脫離業務而存在的一項專業，認為做培訓的人，不論跳到哪個行業，都是一樣的工作套路。

　　這樣的想法，我覺得有待商榷。在我看來，做培訓的人，要真正成為業務的“partner”，要發揮對業務發展的影響力，就一定要成為至少半個業務專家。唯有如此，做培訓的伙伴才可能在公司立足。其實做培訓的伙伴，有很多資源和渠道可以介入對業務的理解，結合筆者的實踐經驗，為大家提供一些參考。

　　關鍵一步，深度參與到業務類課程的開發過程。很多企業都會組織業務干部開發業務課程，培訓伙伴的參與似乎成為了打下手的“助教”，幫助前期協助收集問題，后期協助包裝課件，似乎對于課程內容和觀點，沒有什么貢獻可言。從筆者的實踐來看，多數業務干部在開發課程時，其實更多的是憑經驗，并沒有科學的方法可以遵循。一個好的培訓管理者，可以從這個方面入手，幫助課程開發的有效進行：

　　第一步，和需求部門溝通需求，明確公司戰略要求與目前能力現狀的差距，找到合適的培訓主題，以及合適的培訓講師。這是自上而下的一步，也是非常關鍵的一步。有條件的公司，建議組建業務人才委員會，提前建立關鍵崗位序列的能素模型，這樣培訓的伙伴就比較容易和業務的伙伴建立共同的溝通語言。

　　第二步，與需求部門一起，與目標講師溝通。溝通的幾個關鍵點：1、講師對于該業務問題的理解，觀點是否足夠深刻，有條理性、系統性。這是考察講師“行不行”;2、講師個人對開發這個話題的意愿是否強烈，是否愿意在這個上面花時間研究。一般來說，有切膚之痛的講師，更容易接受課程的邀請。這是考察“愿不愿”;3、講師個人對于課程開發的基本想法，預計投入的時間、資源等。很多優秀的講師，是帶著自己的團隊成員一起做課程的，他們把課程開發視為帶團隊的一種途徑。而時間投入度不能保證的講師，我們要謹慎考慮。這是考察“能不能”。如果講師符合這三個條件，我們一般就可以和講師一起開始下面的步驟了，否則就要另請高明。

　　第三步，和講師一起，挖掘目標學員的需求。這是一個很有意思的步驟，我們很多時候會發現，需求部門對話題的看法，和學員的看法是不一致的，這就需要我們和講師一起做判斷，并和需求部分做確認。需求調研，可以采用很多方法，問卷、電話、面談，等等。建議做調研時，了解這樣一些信息：1、目前工作上有哪些困惑，有哪些具體表現，是否能舉出1-2個實際案例;2、部門中、其他兄弟部門或行業其他企業有沒有做得好的，能否分析一下他們為什么做得好;3、與該話題相關的公司制度、政策，是否覺得有需要調整、優化的地方;4、對于培訓課程，他們有什么樣的預期，希望培訓后能實現怎樣的效果。當然，每門課要關注的具體問題會不大一樣，但總體方向是類似的。

　　第五步，和講師一起，對需求調研的成果進行整理。這里面，涉及到信息的合并和分類、重要性排序，也涉及到現象和原因的剝離。這個過程其實是非常重要的一環，通常這個環節做的充分，是能否把多數問題的答案推演出來的。我們一定要相信，其實學員既是問題的提出者，同時也往往是問題最好的解答者，而我們的價值很多時候就在于把碎片化的信息組合成完整的圖景。

　　第六步，優秀實踐挖掘和案例采集。一般來說，業務課程的講師都是在業務上比較優秀的，講師本身就有很多親歷的成功案例。但是對于課程開發來說，我們希望講師能夠去采集足夠多的案例樣本，并從中進行優秀實踐的提煉。從筆者的實踐經驗看，培訓管理者可以充分發揮資源組織者的角色，通過workshop等形式將業績優異者召集在一起做專向討論。這個過程，對于講師本人也是十分受益的，對于培訓管理者來說，他也能對課程的觀點有更全面的看法。

　　第七步，與需求部門和業務人才委員會共同梳理課程提綱。不同的公司，對于課件開發階段的監控力度是不同的，筆者非常不建議“大撒把”的方式。調研、workshop做的好，是否能轉化成優秀的課程，還有相當長的一段距離。課程大綱是個開始，我們要把課程的骨架梳理好，如何引入，如果拋出問題，如何分析，如果引導思考，如何帶出策略，如何落實實踐，這些都要在課程大綱階段弄清楚。我非常堅持課程大綱有細化到二級題目，要明確每個部分的時間比重，明確每個部分主要的教學教法。惟有如此，課程開發才會可控。培訓管理者要在這個環節，把自己對于課程開發的經驗融進去，從培訓學習的角度給專業建議。這個環節，建議至少過2-3次，這個階段做好了，課件開發自然是水到渠成的。

　　第八步，與需求部門、業務人才委員會和學員代表試講、批課。很多企業是不好意思做這件事兒的，特別是對高級別的干部，覺得是不是不尊重講師的權威。其實這個事情要擺正心態，我們要本著對學員、對課程負責的態度來推動試講。實踐中，我發現所有的講師，不論他的層級高低，都會從試講中獲益。很多干部最開始非常抵觸，但后來都變成了試講批課的積極參與者。當然，這里面有封閉試講、錄播回放等一些具體的方法和技術，本文就不贅述了。試講過至少2輪的課程，多數情況下，學員的滿意度是非常有保證的。

　　第九步，培訓管理者要做課程的包裝師，讓講師有更“閃亮”的亮相。一個完整的課程，要有學員講義、講師手冊、隨堂材料、PPT課件、課堂練、作業安排等一系列內容。每個與學員接觸的材料，都是課程專業性的體現。我們前期花了很多時間開發課程，千萬不要在課程包裝上吝嗇。如今，很多培訓管理者做的非常深入，還會開發課程掛圖、課程“掌中寶”等，這些，沒有對業務課程的深入理解，沒有深入探索的精神，是不可能做到的。

　　講師走上了講臺，我們的工作是不是也完成了呢?絕對不是的。我們還有這幾項工作要做。

　　第十步，跟蹤講師的課堂授課。在課程大綱環節，我們已經確定了課程結構，每個部分的教學教法，包括每部分所用的時間。培訓管理者，要在課堂上去實際跟蹤這些的落地情況。同時，要看學員的反映，哪些環節參與度高、哪些環節反應淡，學員提出了什么問題，學員貢獻了什么案例，這些都要記錄下來。課后，培訓管理者要第一時間和講師溝通這些發現，讓講師第一時間去完善、修訂自己的課程。每個業務講師都會非常感激這樣的工作，因為這是基于學員的，非常有價值的信息反饋。

　　第十一步，未完待續的持續性課程升級。做到第十步的培訓管理者，已經是非常優秀的了。如果再精益求精，我們還可以關注：1、結合學員的問卷反饋，和講師探討教學教法;2、結合學員的作業和案例，討論如何優化課程的觀點和分析;3、結合學員課堂討論的板書，分析學員的常見分析思路，總結幾大共性問題;4、結合學員拆課的反饋，持續更新最新的業務問題;5、與學員的直接上級交流，跟蹤學員學后的行為改進，并從直接上級處獲得更多的建議。

　　如此這樣一番，如果我們做培訓的伙伴能全身心的投入，我們還會不了解業務?所謂專家，就在于把工作做到極致。只要你想，你就會成為培訓+業務的專家!