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人才是第一生產(chǎn)力，興邦振企，人才是根本，這些論斷已為社會各界所公認。因此，大到國家小至企業(yè)無不對人才表現(xiàn)出空前的關(guān)注和熱心，不斷地發(fā)布吸引人才的政策，各地也不斷上演著人才的搶奪戰(zhàn)，硝煙迷漫，似乎只要為了人才，什么手段都能用得上。每逢見到這種情況，總是免不了為企業(yè)主的行為所感動，真是“一將難求了嗎？”社會若真的淪落到人力資源如此匱乏，確實令人擔(dān)憂。人們不由得會問：“事實確如此嗎？”

前兩天，與一友人聊天時，他給筆者分享了一個故事：我的這位朋友，工科背景，畢業(yè)于四川省會的一所重點高校，畢業(yè)后在廣東省某日資企業(yè)工作，先是在生產(chǎn)部見，從普通工位做起，今天他談的最多的是日資企業(yè)的培訓(xùn)很多，他每逢談到培訓(xùn)時，臉上總是洋溢著極度興奮的表情，談起前任公司很自豪，這令筆者亦為之動容，他介紹道，這間日資公司的培訓(xùn)工作非常到位，不管你是以何種身份加盟，你都要先進行三個月的前線培訓(xùn)，由人力資源部負責(zé)組織，你加盟的第一天，人力資源部會交給你一個詳盡的培訓(xùn)計劃，上面注明了培訓(xùn)進度及注意事項，每一個階段的培訓(xùn)老師名單，人力資源部還會統(tǒng)一向參加培訓(xùn)的人員講清楚培訓(xùn)過程中可能會出現(xiàn)的問題，同時亦邀請公司的高層來與大家見個面握個手，通過這些細節(jié)，受訓(xùn)者倍感親切，在今后的培訓(xùn)過程中即使受到了挫折，但還是能堅持下來，因為他感受到了一個比較OPEN的文化，一個令人感覺在這種企業(yè)工作很值得，三個月的實過后，對公司的每一個部門人員狀況均有所了解，對公司的業(yè)務(wù)流程也有所熟悉，走上自己工作崗位的時刻，也就意謂著你獨立工作的開始，因為熟悉，才有可能帶著夢想與企業(yè)一起飛，我的這個朋友，在這企業(yè)一工作就是十年，他多次強調(diào)，根本沒想過“離職”這兩個字，確實是以廠為家了，每次出差在外，都是以在這家企業(yè)而自豪，他還講了一個小故事，由于他對公司的客觀介紹，還有兩個資深工程師慕名而來。

他雖然離開這間公司已三年，今天談起，竟是如此意猶未盡，那種自豪感還是存在，不由得令我想了很多，一個企業(yè)倒底憑什么能令已離職的員工還作如此評價？一個企業(yè)如果想生存百年，有否秘訣？

朋友講的這個案例，從每句話中，我都能聯(lián)想到是培訓(xùn)給了員工力量，是培訓(xùn)讓員工依然懷念在公司的一切，可以肯定地說：“培訓(xùn)的價值是無價的。”

當(dāng)今，國內(nèi)不少企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的初期，紅紅火火，生意越做越大，面鋪得也是很大，市與市之間連鎖不足癮，省與省連鎖，全國開花，但最終倒下了，這樣的企業(yè)如最著名的紅高粱快餐連鎖機構(gòu)，曾經(jīng)提出“打敗洋快餐！”的感人口號，凡是有麥當(dāng)勞的地方，均有紅高粱的身影出現(xiàn)，但時間很短，紅高粱便倒下了，為什么呢？

這個案例已經(jīng)寫入國內(nèi)MBA案例庫，大家若有興趣，不妨可研究一下。紅高粱的快速擴張，人員的供應(yīng)遇到了問題，由于店面的快速增長，導(dǎo)致人員未加培訓(xùn)即上崗，紅高粱的企業(yè)文化是什么？向客戶提供什么獨特的價值服務(wù)？最后是每家店有各自的文化，變成了僅是店名相同而已，里面已是變了味，大量的客戶需求得不到滿足，人們沖進隔壁的麥當(dāng)勞去享受超值的服務(wù)，總結(jié)下來，主要原因是培訓(xùn)跟不上惹了禍。

有不少企業(yè)，招到一個人才后，進行采用“榨”的方式，讓人才的能力不斷輸出，卻不給予任何培訓(xùn)，沒有輸入哪來輸出？沒有高質(zhì)量的培訓(xùn)哪來高質(zhì)量的產(chǎn)出呢？這也許就是某些企業(yè)招聘人才總是寫上重點高�；蛉�日制的原因吧。

培訓(xùn)的作用不容忽視，培訓(xùn)可以留住人才，培訓(xùn)可以吸引人才，培訓(xùn)可以開發(fā)人才，培訓(xùn)可以增加無可估量的價值。

不少人才在考慮是否更換工作時，都會優(yōu)先考慮未來雇主是否能提供好的培訓(xùn)機會，在不少世界五百強企業(yè)，它們恰恰以培訓(xùn)機會來吸引合適的候選人，如到美國總部進行免費學(xué)習(xí)半年，出外培訓(xùn)費用每年固定有，而且規(guī)定員工必須花完。這怎不讓人動心？

從另外一個角度來考慮，為了業(yè)務(wù)的進一步拓展，不少企業(yè)都在進行著收購與兼并（Acquisition&Merger）的行為，在這一過程中，改變物質(zhì)資產(chǎn)是簡便易行，而就企業(yè)的人力資源來講，就不是易事了。兩家企業(yè)由于產(chǎn)業(yè)背景、產(chǎn)品特點、企業(yè)文化等均有所差異，對兩家企業(yè)的員工都將有嚴重的沖擊。不少技術(shù)骨干和核心管理人員會因收購與兼并而離職，這自然不是收購者所希望見到的。但眾多事例證明，這種現(xiàn)象頻有發(fā)生。作為收購方或兼并方如何做才能保留住人才呢？答案只有兩個字：“培訓(xùn)。”但如何操作呢？

從實踐上，不難發(fā)現(xiàn)：要做好以下方面的培訓(xùn)。（1）裁員培訓(xùn)。企業(yè)收購與兼并后，由于企業(yè)的戰(zhàn)略重新定位和企業(yè)文化的沖突，都將導(dǎo)致裁員行為的確良發(fā)生。我們首先要明確裁員的對象，一般是那些工作表現(xiàn)和所持價值觀與企業(yè)文化有沖突的員工，他們留下將對企業(yè)中其他員工形成一種負面影響，這時需要制定培訓(xùn)計劃，如何解決因裁員行為可能對企業(yè)帶來的負面影響。讓被裁的員工感到裁員不再是無情的拋棄，人力資源戰(zhàn)略要走在前面。（2）企業(yè)文化需要培訓(xùn)。其實兩間企業(yè)間需要溝通，尤其是關(guān)于企業(yè)文化方面，可以讓被收購與兼并的企業(yè)員工到收購方企業(yè)去體驗新的文化方式，讓他們講述兩方面文化的差異并加以傳播；另一方面，要認真分析找出文化的差距和相同處，再委派自己企業(yè)的優(yōu)秀員工作為培訓(xùn)老師的身份到目標(biāo)企業(yè)進行講授企業(yè)文化，與聽課員工引起互動，起到吸引人才從而保留人才的作用。

因而，不管是收購與兼并的企業(yè)行為，還是企業(yè)開發(fā)人才能力的管理措施，培訓(xùn)都是開路先鋒，培訓(xùn)都能讓您受益無窮。

培訓(xùn)的投資，相對員工來講，意謂著知識的積累，在工作期間肯定要用于工作，公司的培訓(xùn)投資自會有培訓(xùn)效果的出現(xiàn)，至此，不由得使筆者想起了一個案例，張某在某法資企業(yè)工作，任職產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理，他因想到美國去一趟處理事務(wù)，于是便打了一個報告，說有一個項目需去美國考察，報告被批準(zhǔn)后，張某到美國旅游了一個月，回國兩周后沒有考察報告的出現(xiàn)，最終結(jié)局，張某被終止了雇傭合同。張某錯誤地利用了公司的培訓(xùn)機會，但卻也付出了巨大代價，這是不值得的，因此，外企的培訓(xùn)機會是向所有員工敞開的，同時也是有規(guī)則限制的，只不過這個規(guī)則是誠信，誰愈越了這條紅線，誰就將付出代價。

企業(yè)的所思所想要傳遞給員工，必須通過培訓(xùn)，要使員工能力適合工作所需，培訓(xùn)能助你成功。

人才，一切從培訓(xùn)開始。

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