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畢業生培訓的挑戰

2024-05-31 12:13:16 大風車考試網

社會上有一種口號是“先就業,再擇業”,這樣的理念被很多學生、老師認同,這樣的心態對學生是有利的,可以讓他們放下架子,但對企業卻是滅頂之災。

快速培養和持續滾動

《首席人才官》:你眼中,企業對大學生培訓的態度是怎樣的?

馬成功:我個人感覺,大多數企業對大學生的培養并不重視,甚至一些企業對學生的招聘也相當謹慎,雖然表面來看,現在的大學生的聘用成本并不高。

這其中的原因比較多樣。有一點原因是值得深思的。通常企業業務部門主要看當年的績效,HR要看2~3年的績效,最高管理層要看5年的績效。如果落實CEO的想法,HR首先要保證人才梯隊的穩定,高管團隊的搭建、接班人計劃是很重要的內容。只有那些表面看來有直接關系的內容,HR才會去重點關注。

《首席人才官》:你的意思是說,大學生招聘和培養不容易快速的出現成果。

馬成功:大學生對組織的幫助基本要在兩三年之后才會顯現,所以這樣的項目必須滾動實施。很多企業道聽途說,做一年畢業生招聘,之后馬上測評,發現效果不如最初的預期那樣明顯,很多大學生保留不下來,保留下來的可能又要開口和組織講條件。所以組織內部對他們的印象并不好,必然導致HR對大學生的招聘和培養有些畏手畏腳。

《首席人才官》:但是每到校園招聘季,依然看到很多企業在大量的招兵買馬。

馬成功:企業招聘大學生至少有兩個原因。其一是雇主形象,企業招聘東方紅畢業生,緩解社會就業壓力,打造品牌形象。這些企業已經把大學生招聘的事情想的比較清楚了,其中也不乏大型企業。他們基本都是在滾動招聘,只要畢業生在企業歷練兩年,就可以為組織所用,其二,這些企業通常都有快速培養人的能力。事實上,人才都可以被培養,即便企業不為他們提供相關的系統訓練,他們在工作中不斷接受挑戰,之后總結反思也能夠實現成長,但是高明的企業會加速這種培養。

《首席人才官》:加速培養造成的更大問題是基礎不夠扎實,F在都在談“慢生活”、“慢工作”,培養的速度能否慢下來,讓畢業生把職業初期的道路走得更穩?

馬成功:可口可樂在七八年前有一組數據很說明問題。當時可口可樂一位普通的生產線技術工人,從中專或者技校畢業到企業,薪酬基本上每月有1000元,兩年后漲到1600元,競爭對手挖這位兩年工作經驗的人,會給2000元的薪酬。

可口可樂明明知道外部的價格也不會給自己的兩年員工加薪。他們的方法是在員工工作一年半的時候完成一次加薪,將最希望保留的20%高績效員工漲到2400元,職位也會有所晉升。剩下的人,公司會用低薪策略來完成換血,因為再招聘的人依然是1000元的薪酬。外面市場都愿意挖可口可樂兩年的人才,認為比較成熟,實際上,可口可樂在14個月左右,通過組織的快速培養,生產線上的工作就已經完全勝任了,但是這部分人在外部沒有市場。也就是說可口可樂賺到了14~24個月員工的差價。這個例子就表明,組織要有快速培養人的能力,并且要超過行業的均值。加速培養度對企業的意義重大。

《首席人才官》:充分利用新手,將成本壓低。大學生的培養同樣如此,實際上他們也想的很清楚,第一份工作最在乎的并不是薪酬。在快速培養的過程中,最應該強化的是哪些內容?

馬成功:首先要有職業化的過程,讓他們從學生轉變為職場人,統一大家的,將企業倡導的價值觀傳遞給他們,讓畢業生有一定的職業素養和抗壓能力。通常這個過程為期一周到一個月,每個企業也都有自己的項目名稱。第二步,大部分企業采用的是階段性輪崗,在不同的崗位做3個月到半年時間,讓他們全面了解公司的運營。

《首席人才官》:作為培訓的負責人,讓公司決策層將注意力傾斜到畢業生身上有哪些難度?

馬成功:確實很難。大學生項目不像其他的回報那樣快,而且風險很多,F在社會上有一種口號是“先就業,再擇業”,這樣的理念被很多學生、老師認同,這種心態對學生是有利的,可以讓他們放下架子,但是對企業卻是滅頂之災。很多學生到公司后并不安心工作,而是在尋找其他機會。如果我們說服了CEO,上校園項目,但之后留下的不多,就很難繼續做下去。

讓組織認可畢業生

《首席人才官》:如何說服老板?

馬成功:要向領導說清大學生項目對公司的價值。通常有幾點,第一是雇主形象,第二,大學生現在的心態降低了,如果將他們引入公司,會讓低端崗位人員的素質有所提升,比如在李寧,一些連鎖店用大學生作店長,在成本沒有提高的情況下,他們個人發展的很好,也給組織很多驚喜。第三是保留的問題,要對大學生的職業發展規劃出一個體系,比如培訓、薪酬調整、淘汰機制,至少有兩年的發展通道,之后就可以搭上其他的通道繼續成長。另外,如果你的策略是擇優錄用,比如引入100人,最后只留用20位,也要提前和老板講清楚,并闡述適合企業業務發展的理由。

《首席人才官》:培養畢業生要讓一線經理付出很多,他們對學生的態度是怎樣的?

馬成功:通常他們都很喜歡畢業生,尤其在一些績效導向鮮明的企業,老員工的工作量比較飽和,一些有潛力,而且個人也很努力的學生很受經理的青睞,因為可以很快被帶出來。雖然社會招聘的人有經驗,可以迅速投入工作,但相對來說也不容易管理。其實,大學生的培訓所花費的資金成本并不多,但是管理人員的時間和精力投入是巨大的。

這就要看組織的選擇,希望將資源向哪個方面傾斜。另外需要特別注意的一點是,將資源向學生傾斜會對現有的崗位有所沖擊?冃Р诲e老員工看到畢業生到來之后會和自己搶機會,心理會不衡,從而產生很大矛盾。

《首席人才官》:在和老員工的融合方面確實容易遇到這樣的問題,怎樣解決?

馬成功:關鍵的一點是要找到好的領導來帶大學生,這樣的管理者意識到問題的存在,會對畢業生發出預警,在學生遇到問題的時候也能夠拿出行之有效的解決辦法。我在一些企業中還見到過另外一種方式,他們會讓新來的畢業生在一個部門,老員工和他們不混在一起,這樣也可以避免類似問題。

《首席人才官》:當今大學生的狀態如何?

馬成功:現在的學生綜合素質比以前好,他們的IQ和EQ發展的很均衡,社會活動和人際交往能力都很好。外語的口語表達也比以往的學生優秀。但是缺乏的是韌性和抗壓能力,有了委屈就會有職業波動,到企業中經受磨練是很必要的,但是我也看到一些學生,可能被打壓的太厲害了,完全喪失了自信心,這都需要企業有針對性的給予幫助。另外,這些學生希望賺錢快、晉升快,因為他們現在面對的資訊很多,很難專注,有的孩子看起來做的不錯,說的也挺好,但是不知道為什么突然就辭職了。事實上,專注是非常必要的,人成功有兩大要素,一要生而逢時,二要有一萬小時的積累。

《首席人才官》:為何留住畢業生,難度會如此之大?

馬成功:有一些問題是客觀存在的。比如企業現在有一種“28歲現象”,即26~28歲這個年齡段的人很難管。他們通常都是碩士畢業兩三年的學生,開始的工作也還算踏實,但是到了相應的年齡,他們的人生會發生一些變化, 面臨一些實際的生活困難和壓力,比如房子問題、婚嫁問題,這時他們會開口向企業要條件。如果一線經理人處理不好,這些人就會離職。

這樣會發生惡性循環,經理人認為畢業生是“白眼狼”,翅膀硬就飛了,于是便更為排斥畢業生。

《首席人才官》:這種客觀存在,讓企業留住畢業生變成了難點,有好的解決辦法嗎?

馬成功:這涉及到理念問題,我們可以看到,“28歲現象”很關鍵的一點是待遇問題。比較好的理念是:給員工多少錢,企業都是賺的。一個人創造的價值是非常大的,關鍵要看他是否愿意創造價值,是否有能力創造價值,以及組織是否給了這樣的臺。但是更多組織的邏輯是:員工要先證明給組織看,你有能力創造價值,之后組織謹慎的給予,持續做到了,企業再持續給予,員工不僅要實現良好的業績,還要證明自己心態好、有毅力、能夠持續的忍受低薪狀態。準備好了嗎?能證明自己嗎?

這是對員工的一種質疑,對現在的員工來說,這種壓力很大。海底撈奉行的是第一種邏輯,讓員工開心,沒有績效壓力,這樣對組織的未來才更為有利。

《首席人才官》:在觀念尚不能完全轉換時,組織要招聘適合自己的畢業生,而后留住其中的精英。做好篩選可以前置風險,好的辦法有哪些?

馬成功:主要要看學生的狀態,看他們是不是很興奮,這還是比較容易甄別的。即便有時他們表面看起來很積極,但是追問幾個問題,比如為什么選擇這家企業?未來的發展方向是什么?最感興趣的是什么?追問到面試寶典里面沒的問題,就會看到他們的本心。還可以問一些挑戰性的問題,一方面要承諾,一方面測試他們的底線。我的朋友在一家石油企業,他們每年都招聘大學生,雖然待遇優厚、工作自由,但是工作的地方非常偏遠。他們就在招聘的時候為大家播放企業的宣傳片,讓學生有切身的感受,這樣有不同需求的人就會有不同的選擇。

《首席人才官》:今年,企業引入的畢業生已經正式開始出現了“90后”,他們的個性比較張揚,價值觀也很多元,針對不同的人,企業能否提供不同的個性化培訓?

馬成功:個性化的職業發展通道是一種更高的要求和期待,職業發展的定義IDP,是Inpidual Development Plan,就是要有針對性的。這樣的發展必須有細致的規劃,多數國內企業還做不到或者做不好。我們可以看到的最多是一些職業發展通道,個性化的內容也無法列入考核中。

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