作為賽諾菲－安萬特中國公司培訓與發展總監，王凌說，有朋友形容她就像一朵花，每天都在拼命地怒放。她不喜歡被冠以女強人的稱號，自認為“小女人”的她喜歡為家人燒可口的飯菜，喜歡讀書、品茶、旅游、聽音樂，而且是個十足的微博控。

前進的動力源自熱愛與好奇心

“別人說我是瘋子。我睡眠時間很少，均每天只有5個多小時，絕大多數時間都投入到工作和學習當中。”王凌笑著說。從一名醫生，到涉足醫藥銷售、咨詢行業，再到企業中從事企業人才培訓與發展相關工作，她熱愛自己從事的每一份工作，努力適應不同的工作環境。雖然辛苦，但她享受努力奮斗的過程，以及取得成績后的成就感和喜悅感。

她說自己不喜歡淡，不喜歡受壓制的工作環境。于是，轉入醫藥銷售、咨詢等不同行業，一步步從一名醫藥代表發展至管理層，開始接觸到了企業管理與培訓。“都是機緣巧合。”王凌說。一路走來，真正的動力其實源于她對工作的熱愛和與生俱來的好奇心。

整合（Integration）、創新（Innovation）、發展（Improment）是她非常喜歡的三個詞，并以此來嚴格要求部門的工作和自己的發展。

“對我來說，自己做的每一件事都要對行業、企業、員工、客戶有價值。我是追求完美的人，總想把事情做到最好。”王凌自信地說。

行為改變帶來績效是培訓與發展的最高境界

“從2010年開始，賽諾菲招聘的新員工當中，非醫藥背景的員工占50%.因此，如何在短時間內將非醫藥背景的人培養成專業的人才是新員工培訓與發展的關鍵。通過培訓，企業要讓員工明白他們的任務是向公眾傳遞醫藥信息，提升公眾對醫藥師的認知及對醫藥科研進展的了解。”王凌介紹道。

所以，對新員工而言，首先，專業性很重要；其次，必須非常熟悉醫藥行業背景，清楚如何與客戶溝通。因此，賽 諾菲在企業人才培訓與發展方面形成了自身的：通過構建員工的能力模型為不同層級員工搭建培訓體系，持續推出不同的培訓項目和區域發展項目來促進員工的快速成長。此外，賽諾菲將員工的行為改變及能否為企業帶來績效做為培訓與發展的重要檢驗標準。

在構建不同員工能力模型方面，王凌認為，培訓與發展部的工作一定要著眼于宏觀，入手于細節。所謂宏觀，就是能主動從公司的發展戰略角度來定位工作的重點，通過了解員工現有能力與崗位所需能力的匹配度，找到現有人才能力與公司發展需要之間的差距，通過構建不同員工的能力模型來有針對性地培養企業需要的人才；入手于細節，則是指如何從每一門課程、每一個項目中將上述重點和需要落實。

基于此，賽諾菲為不同層級的員工搭建培訓體系，為其設計對應的培訓項目和發展計劃。例如，新員工培訓項目要在短時間內，幫助沒有醫藥背景的人勝任崗位。它包含不同層面和節點，伴隨員工入職的前半年。新人上崗后，必須通過網絡學習、課堂學習等不同方式全面了解醫藥行業；回到區域后，有后續網絡課程學習、面授課程和上級的輔導繼續跟進。整個培訓項目旨在讓新員工完全融入醫藥行業，能真正承擔起傳遞醫藥信息的責任。

王凌介紹說，為了更好地幫助新經理和新員工代表成長，培訓部還為其設計了護航計劃。同時，在區域項目中，培訓部門會主動和管理層溝通，了解其需求，有針對性地設計培訓項目。例如新經理培訓，新經理從上崗第一天起就有系列網絡課件及兩周的區域培訓相伴。兩個月之內，他們還要回總部參加系列新經理的培訓。在他們工作的不同節點，都會有培訓經理進行階段性的關注。

對培訓效果，王凌表示，賽諾菲兩年前就開始注重培訓效果評估，評估的關鍵就是對員工行為和績效的改變作前后對照。因此，每個培訓項目結束后，培訓發展部都會作后續的跟進，觀察員工的工作表現，看其是否學以致用，以及行為改變是否為企業帶來實際績效。她認為，這是企業對員工培訓與發展的最高境界。

讓員工的培訓與發展緊密結合

在醫藥行業從業多年，王凌在企業人才培訓與發展方面積累了豐富的經驗。她認為，員工的培訓與發展是密不可分的整體，這就要求企業給員工提供明確的職業發展通道。在此基礎上，她提出了“學以致用、用以致學、混合式培訓”等企業培訓與發展的理念。

“很多企業培訓與發展是彼此斷裂的，導致了培訓閉門造車的現狀。”王凌表示，培訓部門一定要善于整合資源，根據新進員工的能力現狀，為員工提供整合性、系統化的培訓，并將培訓項目持續跟進，幫助其不斷提升能力。

同時，培訓一定要與員工自身的發展相結合。很多80后、90后新員工對自己的職業定位與發展并不是很清晰。“從企業培訓與發展角度來看，我們有責任和義務幫助員工形成清醒的認識，讓他們形成自我認知，明確未來的職業發展通道，以及如何將之實現。”

因此，培訓發展部門要在公司戰略規劃的基礎上，有針對性地為新員工提供全面系統的培訓與指導，將企業發展與員工發展充分結合。王凌介紹說，，賽諾菲對一線員工的能力模型和核心競爭力進行了重新修訂，在原有四個基本能力的基礎上，增加了戰略思考能力和決策能力。 “很多人覺得這兩個能力和一線員工無關，但賽諾菲想要在越來越激烈的行業競爭中取勝，就必須要求一線員工也具備戰略思考和決策的能力。”

在員工的培訓過程中，王凌特別強調“學以致用、用以致學”。她認為，學到的東西只有轉換成行動，才不容易忘記；用完之后，才會發現在工作中存在的不足與差距，然后再去學習，這是一個循環往復的過程。因此，企業要有針對性地設計培訓課程，真正將所學與所用有機結合，將課程的實用性放在第一位。

而對于混合式培訓，她表示，混合式培訓包含了課堂學習、網絡學習、區域培訓、實地輔導等不同方式，而且這些方式是依學習需求而交叉進行。因此，“混合式”不僅是指培訓方式和工具的混合，也是員工課堂學習、工作實踐學習、接受上級經理輔導、親自輔導別人等學習過程的混合。

在賽諾菲－安萬特的三年時間里，王凌和她的團隊通過自己的努力工作為企業輸送了大量的人才，越來越多的員工得到了行業的認可，并成為獵頭關注的對象。兩年，賽諾菲也以每年27%的增長速度成為行業中的佼佼者。對王凌而言，所有這些既是成績，也是她繼續發展的良好時機。