眾所周知，新員工是公司的新鮮血液，也是公司的未來。因此，作為打造后備人才梯隊(duì)的重要一環(huán)，新員工的培訓(xùn)應(yīng)得到充分重視。

事實(shí)上，很多企業(yè)也都宣稱重視新員工培訓(xùn)，并且也做出了努力，但效果卻差強(qiáng)人意。新員工往往對公司抱怨連連，甚至主動離開。不斷流失的新員工正在拷問我們：如何才能更好地做好新員工的培訓(xùn)？

明確新員工培訓(xùn)需求

一般來說，在對新員工提供實(shí)際培訓(xùn)之前，首先要根據(jù)新員工的特點(diǎn)，明確他們的培訓(xùn)需求。新員工的培訓(xùn)需求一般呈如下特征：

有強(qiáng)烈融入公司、融入部門團(tuán)隊(duì)的欲望；

求知欲望比較強(qiáng)烈，想盡快提升能力以滿足工作崗位的需求；

希望盡快做出成績，體現(xiàn)自身價(jià)值，得到別人的尊重。

在此基礎(chǔ)上，再對應(yīng)每一項(xiàng)培訓(xùn)需求，開發(fā)設(shè)計(jì)相應(yīng)的課程，之后才能進(jìn)入培訓(xùn)的實(shí)施階段，以及最后的培訓(xùn)評估（見圖表1）。

新員工培訓(xùn)流程三步走

培訓(xùn)能否真正落地并產(chǎn)生預(yù)期效果，關(guān)鍵是看培訓(xùn)流程設(shè)計(jì)是否科學(xué)。培訓(xùn)流程可分為三個(gè)部分：公司級培訓(xùn)、車間／公司主要業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，以及進(jìn)入部門后的培訓(xùn)（見圖表2）。

在這一階段，需要格外關(guān)注的是如何讓新員工盡快融入公司，安心地在公司里學(xué)習(xí)、成長。為此，必須做到在培訓(xùn)中關(guān)懷，在關(guān)懷中培訓(xùn)。

實(shí)際工作中不少企業(yè)“重技能，輕；只培訓(xùn)，不關(guān)懷”。具體來說，就是將新員工培訓(xùn)重點(diǎn)放在技術(shù)上，輕視教育，這導(dǎo)致的結(jié)果是員工掌握了技能，但在上并沒有融入公司，缺乏認(rèn)同感。剛出校門的大學(xué)生具有很強(qiáng)的可塑性，企業(yè)要多給他們一些人性化的關(guān)懷，讓他們快速度過生存期（1~3月），這也是人才梯隊(duì)建設(shè)的重要舉措之一。

圖表4是某客戶在新員工培訓(xùn)中設(shè)置的多渠道溝通機(jī)制。

車間/公司主要業(yè)務(wù)培訓(xùn)

為了更好地培養(yǎng)新員工，增加關(guān)注度，在車間/公司主要業(yè)務(wù)培訓(xùn)中，最好采用雙導(dǎo)師制度。雖然該制度會增加新員工培養(yǎng)成本，并且存在師生矛盾的培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)，但是從實(shí)施效果上來看，通常是利大于弊。在雙導(dǎo)師制中，導(dǎo)師與師傅分別承擔(dān)了不同的職責(zé)（見圖表5）。

從導(dǎo)師與師傅的職責(zé)中可以看出師傅主要負(fù)責(zé)輔導(dǎo)新員工在車間／公司專業(yè)技能類實(shí)，而導(dǎo)師負(fù)責(zé)的是員工成長中的關(guān)注，主要包括職業(yè)規(guī)劃、動態(tài)等。

為了使導(dǎo)師制度能夠落到實(shí)處，新員工培養(yǎng)過程中會定期要求新員工和導(dǎo)師填寫培養(yǎng)計(jì)劃表（見圖表6）以及新員工溝通表（見圖表7）。

部門培訓(xùn)

進(jìn)入部門培訓(xùn)后，會經(jīng)常出現(xiàn)一種不好的現(xiàn)象，即公司層面的培訓(xùn)要求較為嚴(yán)格，但進(jìn)入到部門后，要求變得松散，新員工能力提升較慢。因此，企業(yè)要做好前期的培訓(xùn)計(jì)劃制定工作，計(jì)劃要包括培訓(xùn)內(nèi)容、負(fù)責(zé)人、預(yù)期效果等。

重視培訓(xùn)評估

一般來講，經(jīng)過上述三個(gè)階段的有效培訓(xùn)，新員工都能逐漸地認(rèn)可公司，并很快地進(jìn)入工作角色。不過，在實(shí)踐中，一些公司的新員工培訓(xùn)內(nèi)容充實(shí)，形式多樣，但效果卻不盡如人意。問題出在哪里？

主要原因是效果評估環(huán)節(jié)出了問題。培訓(xùn)評估工作要做好，必須注意以下幾個(gè)方面：

其一，培訓(xùn)一定要考核，且要有淘汰機(jī)制。

沒有考核、沒有淘汰機(jī)制的培訓(xùn)，會使新員工沒有學(xué)習(xí)壓力，容易得過且過，甚至濫竽充數(shù)。例如，南京某路橋公司的做法比較好，他們會在試用期后讓新員工進(jìn)行自身評估，同時(shí)也讓上下級對其進(jìn)行評估和其溝通，使其明白自身能力的“短板”。

其二，分階段進(jìn)行培訓(xùn)效果評估。

不能等到培訓(xùn)最后，才知道培訓(xùn)的效果不理想。分段進(jìn)行效果評估，不合格者還可以進(jìn)行補(bǔ)充培訓(xùn)。

其三，對培訓(xùn)效果評估要全面。

可以從公司級培訓(xùn)、車間/公司業(yè)務(wù)培訓(xùn)、專業(yè)課、實(shí)等幾個(gè)維度（按照實(shí)際需要賦予不同的權(quán)重）進(jìn)行評估。

其四，評估的方式可靈活多變。

可采用柯氏四級評估方法，前期可多采用反應(yīng)評估，了解新員工對培訓(xùn)的滿意度；后期可多采用學(xué)習(xí)評估，通過筆試、現(xiàn)場操作、模擬演示等方式了解新員工對知識、技能的掌握程度；必要時(shí)還可采用行為評估，即了解培訓(xùn)后的新員工在工作上應(yīng)用的行為狀況等。