培養人才的痛苦與幸福

在國內，很多老板常常感嘆自己做企業非常辛苦，一周七天幾乎都是工作狀態，忙的沒時間陪家人，忙的沒時間照顧自己的身體，手機24小時不敢關機，怕錯失掉什么商業機會。

昨天在網絡上看到有家專門提供私人醫生的機構，生意非常的紅火。他們每個會員的年費是5萬元，還不談會員如果身染疾病的治療費用。他們的會員都是“富人”，上億、十幾億的身家。這些人在創業時拼命工作，如今卻是要花大量的時間治病，心情和生活品質也受到很大的影響。

老板如此，高管也是同樣如此。我們到企業走訪，經常聽到高管們抱怨：手下人很多，能派上用場的沒有一兩個；部屬不夠聰明、不夠敬業、不夠忠誠等等。還有些企業，老板或一兩個高管忙得不可開交，公司里其他人卻閑的沒事做。一問方才知道，他們都在等老板或高管下達命令，在老板或高管的命令還沒下達之前，他們是無事可做的。而老板或核心高管，也認為這些重要的事情還是他們幾個人來商討比較合適，如果授權給下屬，不僅要花大量的時間跟下屬解釋，而且下屬們也做不好，勞神又費力，還是自己做來得輕松。于是周而復始，老板和高管們總是忙得團團轉，下屬們在辦公室閑聊，無事可做。諾大個公司，幾百個腦袋，只有幾個或最多十幾個腦袋在思考，其他的腦袋基本都沒用。這是多么大的浪費呀！

在國內，我們的職場還有一個現象：如果某個崗位，一個管理者很重要，那么這個管理者會覺得自己很牛。你看看，公司里這么多人，只有我能處理得了，我多厲害！

我們來看看企業管理發展的三個階段：第一個階段，經驗管理。經驗管理的特點是人治、一把手強勢領導，管理者是化腐朽為神奇；第二個階段，科學管理。科學管理的特點是法治，靠制度管理，管理者是化神奇為凡；第三個階段，文化管理。文化管理的特點是文治，靠企業文化，運用戰略、文化、制度、技術、行為五位一體，知行合一。這部分內容，我在經理人培訓專家常亮老師的課程介紹里看過更為系統的闡述。

我們國內的很多企業，目前仍處于“經驗管理”階段，管理者是化腐朽為神奇：看我多厲害，只有我能把這件事情處理好！這些管理者的特點是，不愿意輔導下屬，認為下屬不夠聰明，很難教會；輔導下屬會占用管理者大量的時間，下屬還很有可能做不到位，管理者們認為這樣會浪費他們的時間，還不如自己做來得省事；另外還有一個原因是，管理者的個人英雄主義，個人成就感，你看我多重要啊。因為“重要”，因為“不可替代”，就有了升職、加薪的籌碼，把部屬都教會了，我怎么升職、我怎么加薪、我如何成為不可替代？我的“特殊性”如何體現？（我們中國人比較喜歡“特殊”，“我很特殊”、“我們企業很特殊”。）

以上這些問題的解決，是一個系統工程，不是點線的。我們這里簡單談幾點：企業要有部屬培育的文化，和機制，從文化上引導管理者成為教練，把輔導下屬看作自己最重要的職責；要有良性的機制，用制度保證管理者樂于培育下屬，比如獎金發放，比如下屬的成長記為管理者的功勞；比如考核管理者升遷一個很重要的指標，就是該管理者培育了多少優秀的部屬，等等，總之不能虧待了“雷鋒”，不能讓“雷鋒”成為無名英雄。

判斷一個管理者是否能勝任更高的職位，很重要的一個要素，要看他是否能帶領部屬完成工作，而不是他個人的能力有多強。他的團隊帶的怎么樣？團隊成員的穩定性怎么樣？團隊成員的配合度怎么樣？運用團隊的力量，取得了什么樣的成果？為公司輸送了多少優秀的儲備人才等等。

越到高層管理者崗位，培育下屬，為公司培養更多的管理人才的責任就越大，而不是高層管理者自己本人能處理多少事情。當然高層管理者處理臨時突發事件的能力也非常重要，戰略能力也很重要。但發展好的企業，是不應該有太多例外事件發生，很多驚天動地的事件發生的，高層管理者應該更多處理重要不緊急的工作，為公司培育更多的管理者則是這類重要不緊急的工作。

我自己也有切身的體會，以前總覺得部屬能力不夠，也很難教會，好不容易教會了，可能部屬又會跳槽，如果這樣，便會覺得“白培養”了，浪費自己的時間。于是慣什么事情都自己來做，又快又好。然而做管理者的時間越長，越發覺這不是長久之道，因為如果你不培養，你將永遠無可用之人。人才（幾乎）只能靠內部培養，個人的時間有限，精力也有限，作為管理者，如果你不花時間去培養人，你永遠無可用的人，你會非常地辛苦。公司的發展，也很難進入正循環，因為你沒有足夠的人才。

隨著公司的發展，你越來越發覺自己力不從心，唯有培養人才，才是唯一的出路。可能開始兩年，因為培養人才，你要花更多時間、更多的精力，但是先苦后甜，當我們把人才梯隊培養起來了，有了人才復制的機制，我們的偉大夢想也才有實現的可能。

讓我們學習培育下屬吧，讓我們都來做下屬生命中的“貴人”吧！