帥才孵化的兩種模式

“我的企業(yè)當務之急是尋找?guī)洸牛?rdquo;

那么帥才的孵化究竟難在哪里？“脆弱的人事基礎！公司缺乏足夠能干的領袖人才和管理者。”被譽為“歐洲德魯克”的管理大師弗雷德蒙德。馬利克說：“關鍵原因是傳統(tǒng)的培訓體制早已落伍。在利好的商業(yè)環(huán)境下，傳統(tǒng)人才的培訓體制的弊端被掩蓋了。但隨著金融風暴的來襲，這一體制的缺陷浮出水面。”

若從企業(yè)和帥才本身角度來看，企業(yè)孵化帥才時面臨三大重要挑戰(zhàn)：

一是受企業(yè)老板個人因素制約太大。不少企業(yè)老板常常自我矛盾：一方面渴望帥才，一方面又顧忌帥才對自己的弱化和潛在威脅作用。華為任正非胸懷很大，能接受現(xiàn)代公司治理制度，能足夠放權，培養(yǎng)環(huán)境好，帥才就容易成長。二是選準人，難！從現(xiàn)實看來，培養(yǎng)帥才不僅要給他足夠的機會去磨練，還要講究成才速度。盡管有一部分中國企業(yè)培養(yǎng)和儲備了一些帥才，但真正能下意識、按流程去孵化帥才的卻鳳毛麟角。三是帥才本身的高素質(zhì)要求筑起了一道天然門檻。帥才本身諸多高素質(zhì)要求如能力、人格、胸懷等要素出眾決定了帥才培養(yǎng)周期不會短。

總體而言，企業(yè)培養(yǎng)具有領軍產(chǎn)業(yè)擴張和全球化拓展能力的帥才有兩種模式：

1、內(nèi)養(yǎng)模式

內(nèi)養(yǎng)模式中對帥才的主要培養(yǎng)方式是，企業(yè)結合自身資源和能鏈接的外部資源對候選帥才進行系統(tǒng)、深入培養(yǎng)。從實踐來看，孵化帥才有6大關鍵環(huán)節(jié)：建立帥才培養(yǎng)機制；制定帥才培養(yǎng)體系；根據(jù)培養(yǎng)體系中制定的人才級別標準在企業(yè)內(nèi)部篩選出具有潛質(zhì)的優(yōu)秀種子人才；針對種子人才的個性特點制定系統(tǒng)培養(yǎng)計劃；有步驟地落實培養(yǎng)計劃；培養(yǎng)過程中糾正偏差和發(fā)現(xiàn)、淘汰不合格的帥才人選。

據(jù)杜邦中國區(qū)總經(jīng)理王劍介紹，杜邦培養(yǎng)帥才的政策是以內(nèi)部培養(yǎng)為主。杜邦的做法是，先做前瞻性的戰(zhàn)略人才資源規(guī)劃，在流程上設置專門打造的項目，在公司內(nèi)部公開搜索各地有潛力的人才，再由公司全球高層做他們的導師和教練，逐步為各地培養(yǎng)出具有全球化視野的帥才。

2、空降模式

其明顯優(yōu)點是：企業(yè)可以根據(jù)實際發(fā)展需要直接引進帥才，免除了培養(yǎng)帥才的所有過程，省力省財。但其缺點也很明顯：與企業(yè)的戰(zhàn)略磨合以及與企業(yè)原有團隊的合作存在較大的不確定性，帥才最終能否適應企業(yè)存在問題；受合作期限等的影響，帥才對企業(yè)的忠誠度相對游離性較大。通過空降模式引進帥才，國內(nèi)企業(yè)很少采用系統(tǒng)化可執(zhí)行機制來運作，通常由老板或董事會拍腦門決定，盡管有些企業(yè)借助獵頭來把握第一道關，但企業(yè)常常準備不夠。因此，企業(yè)引進帥才時可著重把握以下環(huán)節(jié)：建立引進帥才的常態(tài)機制；根據(jù)重要崗位次序，制定帥才級別體系；根據(jù)崗位責任，制定考評標準；制定帥才合理退出機制等。

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