培訓,有“培”無“訓”難成正果

我們既然明晰了培訓包含“培”與“訓”兩部分，那么有必要把它們分解開來談一談。　　

“培”主要是解決從不知到知，或從舊知到新知，或是從淺知到深知的部分，先“知”而后“行”。所以這個部分我們要厘清該階段目標，所有功夫都是圍繞它。如：學習動員到位些、請大牌點的主講老師、現場布置的彰顯點、課程的花樣多趣味生動些，等等，這都會增加“培”的效果。但并非為絕對標準，因為太多晚會式的掌聲、笑聲甚至哭聲，對于培訓而言已經失去了它本身的意義。也有并沒太多掌聲、笑聲，但能引起每個人的高度投入和深度思維的課程，這也同樣達到效果。（當然這樣的話，所謂的“好”也就不那么“顯見”，所以不適合“交待”式的工作。除非培訓負責人和企業老板達成了一致。）所以，只有明晰了階段使命和所求標準我們的使力才不會讓工作走樣。

作為企業和培訓負責人，當然首要是把握培訓工作的全局性部署，包括對于培訓需求的發現或者是“發明”。那么在“培”階段重要的是要做好學習動員和學習氛圍營造工作，至于采用什么方式施“培”：是看光盤還是網絡視頻、是小組研討還是講師講授、是室內還是室外等等，則需要根據時間等各種資源和培訓科目做好選擇，制定本階段應有的考評標準。要強調的是：這些工作的結束不是“培訓就完成”，而只是“培”階段的結束，無論是評估還是工作進度都要明晰這一點。所以對培與訓，不能有“越俎代皰”的要求，對學員對講師，同樣如此。

作為培訓師，在“培”階段則扮演著非常重要的角色，所以努力把課程做的精彩豐富些，正是他的本職，但需要“以終而始”，就是圍繞最后的結果展開現階段的精彩，否則就容易“不務正業”，做“喧賓奪主”的事情。因為培訓不是培訓師一個人的精彩，而是眾多參與者的積極表現而所起的“化學反應”。

作為受訓人員，則需要給出“培”階段重要的評估意見，當然這不是太困難的事，因為就是：聽得懂嗎、理解的深刻嗎、容易記住嗎。所有的各種“花樣”其實就是圍繞這個“知”的目標，差別只是質和量的不同。即是知的深還是懂的多。當然最可怕的“好”就是連質和量都沒有的“培”，所謂的“好”其實只是滿足了受訓人員的視聽欲而已。

“訓”主要是解決從“知”到“行”，從“會”到“熟”，或者更高的境界。按照培訓的KSA模塊來講:理念性態度類的培訓，在“訓”階段需要將其轉化為可識別行為來實施；若是技能類培訓則需要把行為分解為分解動作，然后通過“訓”養成慣，乃至潛意識；當然若純粹是知識類的培訓，在“訓”階段的工作就是微乎其微了，只需要做些重復性的工作，起到強化記憶的作用就可以了。（它的效果評估主要還是在“陪”階段）。

作為企業和培訓負責人，這一階段其實就是培訓效果轉化的工作。大致分為兩個模塊的工作，第一就是強化記憶和補充性的工作；第二是調適和落實性的工作。所謂強化記憶和補充性的工作，就是在“培”后對于受訓人員真實的理解和記憶的質量進行跟進，如：根據實際工作出發提煉出問題式的考卷或開放思維式的演講。當觀察到真實的理解有誤或者記憶的質量有缺，就需要進行補充性的工作：小補則是個別或小組討論，大補則需集體討論甚至再“培”； 所謂調適和落實性的工作，就是根據現實工作狀況乃至個體差異進行調適性指導，落實到“訓”之計劃中來。這里需要重申的是：“訓”的工作絕不是把“培”的工作再簡單地重復一下而已。