相同的行業、相同的員工、相同的設備，但有著不一樣的業績，是當下困惑許多企業主和經理人的“老大難”問題。

并，由此產生一些的“高論”（片論），特別是對部分馳騁市場數十年的高管來說，“員工培訓”承擔了太多的角色，也走過一些誤區，最后蒙蔽了大家的眼睛。

筆者作為博納睿成咨詢一名高級咨詢師，經歷了數百計的培訓，也深深感受到不少企業主迫切而迷茫的心情，本文就員工培訓試做一點探討，也希望同大家交流一二，作引玉之談。

一、認識員工培訓的“七大誤區”

德國和日本的強大，往往能引出這樣的結論：德國的強大離不開一批素質很高的產業工人，日本的強大離不開整體國民的學習意識。

而，對于一個企業來說，對外“客戶是上帝”，對內，誰又是我們的“上帝”？

員工。

如何讓我們的“上帝”快速進入環境，縮短適應的時間等一系列問題引發企業開始把目光投向培訓，然而，在部分高管中仍然對培訓存在這樣那樣的誤區，這里做了一些列舉，供大家思考：

1、培訓“無用論”。

“企業的發展，不是靠培訓完成的，最后執行推動的還是企業自身。”他們還認為，企業最好的老師是市場和社會，培訓解決的問題就是大家在一陣笑和哭中度過一段難忘的記憶，除此以外，對實際工作沒有產生多大意義。

點評：“無用論”點痛了一些把所有期望都押注在培訓上的企業主，至高的期望總是以為培訓是公主的一吻，頓時青蛙實現“質”的突變，成為王子。

但，德國的產業工人和日本整體的學習精神，就像羅馬城一樣，不是一天建成的。

培訓，更多的需要持續的執行和完善，離開這些，“培訓”就只能停留在“記憶”層面上，沒有實用價值。

2、培訓“至高論”。

“選擇培訓，就像中國革命選擇了黃埔軍校，不管是中國革命造就了黃埔還是黃埔造就了中國革命，無疑的一點就是，黃埔軍校是推動中國革命尤其關鍵的一個環節。”他們認為，中國人之所以聰明，是因為中國人總能“站在巨人的肩上”，他們是最善于模仿的一群人，在這一點，他們把動物模仿的本能發揮到無以復加的極致地步。培訓，對他們來說，是走向發展的階梯和“捷徑”。

點評：培訓“至高論”肯定了培訓的引導和模范意義，是基于高度的執行力和一定的經驗之上，適用于企業中高層管理對于先進管理知識的接受，而忽視了基層員工對于“基礎”的夯實。

過多的培訓，也經常導致走向另一個極端，員工缺乏創新，凡事寄希望于培訓，甚至形成依賴，并導致思維惡性循環和邏輯的死胡同，而淹沒自身的價值。

3、培訓“形式論”。

“培訓，走走過場而已，想讓培訓代替員工日后犯的錯誤，就是大錯特錯了，從結果來看，員工在培訓后仍犯相同的錯誤，就是最好的例子。”甚至一些培訓師也這樣認為，從這些人的角度看來，培訓時員工走進企業的一個過場，至于到底起到多少作用，有待發現。

點評：培訓“形式論”是基于千篇一律的流程式培訓而言，他們沒有重視培訓本身的實效作用，也將忽視下一步的工作實踐，對于工作來說，是管理層上的麻痹和固化。

心態重塑和營銷良好的工作環境，將是這類人群迫切需要的培訓和指導。

4、培訓“游戲論”。

“培訓，第一要有激情，第二還是要有激情，第三還是要有激情！”他們認為，培訓師的煽動性是整個培訓的靈魂，正如二戰時希特勒對于德國的意義，也正如此，接下來企業會遇到一個難題，等“靈魂”離開，我們的員工將怎么辦？畢竟，企業花了銀子不是為了發動員工感受驚心動魄的“激動”，而是要發揮實際的效用。

點評：培訓“游戲論”，最大限度調動了現場參與互動，把所有精力和心情擰成一股繩，制造了課堂活躍的最高潮部分，優勢是即興的互動，以最短的時間達到最大的效果。但，培訓的娛樂性會影響到培訓本身的價值，往往導致“培訓游戲”的娛樂性和培訓的知識性本末倒置，從而走向誤導和偏離的路線。

培訓“游戲論”是培訓之“奇”非“正”，是“輔”非“主”，因此在培訓中，企業主和培訓師同行一定要認識到這一點。

5、培訓“權威論”。

“培訓，必須權威培訓才有效。要么就不花錢，要么就花大錢。”唯“權威”論，是典型對名人的迷信，過多地把關注點放在一點，往往忽視了本身的需求基礎，這也是大家經常見到，名人也不一定起到希望的作用，相反，導致企業因為高額的費用受到很大的損失，成為典型的期望與效用不對稱現象。

點評：唯“權威”論，是基于經驗和期待，忽視了團隊的現狀和需求，脫離實際和越級提升，往往起不到應有的效果。理論上說，一個團隊最好的培訓師是團隊中表現最優秀的人，但實際中還應考慮更多的元素，培訓師本身的素質和工作中的業務技能是不能完全重合的。

因此，在選擇員工培訓時，一定要了解員工目前需要的是什么層次的培訓。

6、培訓“教條論”。

“培訓師說的東西，感覺是在背課本，還不如自己看書。”這類培訓，是針對培訓師而言，部分也是員工問題，體現了員工和培訓師知識層次“倒掛”的現象，培訓師對員工看來，遠遠不能滿足其要求，而且培訓知識和技能過于陳腐，缺乏創新，無法滿足對于現狀的改造。

點評：在越來越發達的現代，培訓不能忽視員工的知識構成而把關注點放到培訓師上，從而對培訓師產生了更高的要求，培訓是學員和培訓師雙方合作共贏的結果。

7、培訓“經驗論”。

“經驗是不可忽視而無法替代的。”因此有上文中提到，最好的培訓師是業務最好的員工，就是經驗論的典型。

點評：培訓“經驗論”，是基于相似同步的機理，受教人和教授人在相同的起跑線上，經歷相同的境遇讓培訓的臺上臺下有共同語言，受教更易，提升更快。但缺陷是適用于基層員工的培訓，高層管理者需要的不是經驗主義實踐的借鑒，而是更高理論啟示的點撥。

二、員工培訓的三個內核價值

1、改造　意識更新（傳道）

員工培訓分為基層員工培訓和管理層培訓，針對不同的功能又有不同的培訓教程。培訓，要本著以員工需求為基準，適合內容的培訓。但，無論有什么不同，其基本的核心有一條是：改造，意識更新。

有條循環鏈是培訓時經常提到的，思維決定行為、行為決定慣、慣決定命運，培訓最根本是對的改造和重塑，是一個破舊立新的過程，而不是培訓的娛樂性大于知識性的“游戲論”，培訓需要的不是即時激情和興奮。

2、技能傳授　經驗分享（授業）

對于基層員工，更多的是對技能的傳授和經驗分享，他們不需要大師的駕臨也不需要全部門的輪番轟炸；對于高層管理者，技能的傳授來自于實踐，是共同話語的切入點，而經驗的分享可以更多的引發管理者親身經驗，使受教者也能參與其中，MBA教程用案例做教材就是一個典型。

3、啟發點撥　解除疑惑（解惑）

啟發點撥，是做培訓的最高境界，也是受教人心神領悟的最高境界，這時的培訓師和受培訓人往往能共同達到一個新的悟境，培訓的目的和過程能在這里升華，也是最為精彩的一個“質變”。啟發和點撥，是以培訓師為主導的，以受培訓人為自發領悟的培訓過程，它激發了學員最大的積極性。

這也是在特定的培訓環境所要求的，短時間、高效果、經驗性和技巧性要求很高，而且培訓中的互動性也是對培訓師一個很高的要求。以至于，很多企業主和受培訓人誤以為娛樂性的培訓和激情是檢驗一個培訓是否成功的標準，這里并非指精彩的培訓都是娛樂性的，筆者在四年的象牙塔下，曾不止一次沐浴過大師的精彩演講，他們雖不聞達于四海，但每至精彩之處，都會讓人心血澎湃。這里也意在用“過度極端”的方法，讓大家明白一個道理：培訓的本質在于從實效中提升。

最后，希望大家能明白，培訓僅僅是一個開始，真正提升最終靠的是對正確培訓內容的堅持和完善。

正所謂“師者，傳道授業解惑也。”傳道、授業、解惑不是簡單的排列，而是層次的遞進。